Алгоритм для підбору ідеальних продавців

1. Ви дізнаєтеся:
2. 3 етапи відбору кандидатів
3. Етап 1
4. етап 2
5. етап 3
6. Система адаптації, обмін знаннями та кураторство продавців
7. Система матеріальної мотивації
8. Що робити, якщо співробітники занадто часто йдуть на перекур
9. Фрази, які вбивають мотивацію співробітників
10. Система нематеріальної мотивації
11. Результати впровадження нової системи підбору продавців

Ми знайшли методику, яка дозволяє всього за місяць знизити плинність кадрів вдвічі. У статті ви знайдете приклади тестових завдань і нестандартних інструментів мотивації, які можна використовувати вже сьогодні.

Ви дізнаєтеся:

• З яких етапів складається грамотний відбір кандидатів.
• Як проходить система адаптації нових кадрів.
• Хто повинен здійснювати кураторство нових продавців.
• Яку систему матеріальної і нематеріальної мотивації вибрати.

Нам важливо, щоб кандидат не тільки був професіоналом, а й поділяв корпоративні цінності. Так, місія нашої компанії - зробити людину щасливою і здоровою, даючи енергію для втілення мрії. За цими словами стоять зусилля великого колективу, тому вже на стадії підбору ми пред'являємо до претендентів особливі вимоги. Однак, щоб співробітники стали згуртованою командою, необхідно виконати ряд обов'язкових дій по підбору продавців.

3 етапи відбору кандидатів

В умовах розвитку і зростання роздрібної мережі на перше місце виходять два головних завдання.

• Залучення претендентів в короткі терміни при мінімальних витратах. Важливо правильно визначати потреби в персоналі з урахуванням розвитку мережі, тому в процесах планування бере участь HR-відділ.
• Точне попадання при відборі кандидатів на посаду продавця . Часто керівники прагнуть набрати кваліфікований персонал. Однак сьогодні це не зовсім вірна тактика. На ринку неможливо знайти відповідного продавця для наших магазинів. У нас своя специфіка і правила, так що робота в іншій роздрібній мережі не гарантує, що співробітник буде успішний у нас. Тому вимога до досвіду ми не ставимо на перше місце, а орієнтуємося на інші параметри: здатності кандидата, поділ наших цінностей і стандартів роботи.

Персонал шукаємо різними способами - все залежить від конкретного регіону (таблиця 1). Відбір відповідних продавців проходить в три етапи.

Етап 1

Оцінка формальних вимог до кандидатів, яку проводить HR-менеджер при роботі з відгуками або пошуку резюме. Нас цікавлять навички активних продажів . Цінуємо досвід роботи в магазинах з продажу меблів, великої побутової техніки тощо. Мінімальний необхідний стаж для менеджера з продажу - шість місяців, для директора - рік на аналогічній позиції в великої федеральної компанії.

Стандартні техніки продажів приносять все менший результат. Оновити свій арсенал продають навичок ви можете за допомогою статті від редакції "Комерційного директора" . У ній зібрані 5 технік продажів з фільмів, які все знають, але мало хто використовують.

етап 2

Підбір і тестування продавців з використанням навчальної платформи WebTutor. Доступ до платформи платний, вартість залежить від функціоналу. Здобувачі, які претендують на позицію продавця, проходять онлайн-тестування компетенцій і математичний тест. Кандидати на посаду директора салону виконують тест Кеттелла, який дає різнобічне уявлення про особистісні риси, і математичний тест.

Матеріали для скачування:

аналітичний тест

псіхогеометріческій тест

Орієнтовний тест на мотивацію

Математичний тест склала HR-служба . Робота в нашій компанії вимагає розуміння комерційних показників, навичок швидкого оперування цифрами. Тест якраз допомагає оцінити математичні здібності здобувача і стресостійкість. Ми використовуємо єдиний тест для посад продавця і директора, але прохідні бали розрізняються. У тесті десять завдань (таблиця 2). Кандидат на позицію директора повинен вирішити не менше дев'яти з них, на позицію менеджера з продажу - мінімум сім. Велика частина завдань - стандартні кейси з практики продавця і директора. Також тест дає здобувачеві можливість оцінити вимоги компанії і зменшує негатив при отриманні відмови.

етап 3

Співбесіда з начальником підрозділу. На фінальні інтерв'ю виходять кандидати, що відповідають профілю компанії, що економить час і ресурси керівників і зменшує ймовірність вибору невідповідного здобувача. На співбесіді даємо кейси з реальної практики магазинів. Наприклад, пропонуємо ситуацію: трафіку в торговій точці немає, а повз проходить багато людей. Кандидата на посаду продавця запитуємо: «Ваш директор просить роздати газети і листівки - що будете робити?». У кандидата на посаду директора салону цікавимося: «Що ви будете робити, якщо співробітники відмовляться роздавати газети і листівки перехожим, мотивуючи тим, що вони продавці, а не промоутери?».

І в тому і в іншому випадку оцінюємо не тільки зміст відповіді, але і ставлення до ситуації. Від директора очікуємо приблизно таких відповідей: «Зміст роботи продавців обговорюється ще на співбесіді, встановлюється графік чергувань на потоці; необхідно надихати співробітників перед роботою і відзначати успіхи після неї; слід «оцифровувати» завдання - наприклад, зібрати не менше трьох контактів за годину роботи; директор повинен показувати приклад при навчанні стажера ».

Система адаптації, обмін знаннями та кураторство продавців

Адаптацію нового продавця починаємо з першого дня. цілі:

• пояснити співробітнику принципи роботи компанії;
• познайомити з корпоративною культурою;
• сформувати єдиний понятійний апарат.

У 2012 році ми зробили навчальний портал, де збираємо навчальні матеріали для продавців і проводимо атестацію. Тут же співробітники спілкуються один з одним. Контент становлять не тільки презентації і статті, а й відеоматеріали, які створюють в тому числі і самі працівники. Тут і техніки продажів, і тренди, і новини компанії і ринку - все, що може бути цікаво. На порталі є мій блог, нові матеріали я додаю щотижня. Крім того, в блозі співробітник може дізнатися відповідь на питання, що цікавить, зрозуміти, що є пріоритетним для мережі, отримати пораду або визначити напрямок особистісного розвитку.

Ми прагнемо до того, щоб співробітники з різних регіонів обмінювалися досвідом. Для цього організували кураторство: певна товарна категорія з асортименту закріплюється за керівником федерального округу, і він контролює продажу матраців або подушок не тільки в своєму регіоні, а й по всій мережі.

У вересні 2015 року компанія запустила новий продукт - анатомічні дивани. Ми розробили маркетинговий план, який включав в себе проведення федеральної рекламної кампанії. Також влаштували конкурс для персоналу «Дивані війни», мотивуючий продавців включатися в продажі нової категорії. Кожен учасник пропонував варіант презентації будь-якого дивана в комплекті з чохлом, подушками та іншими товарами (не менше чотирьох одиниць продукції). Для цього потрібно створити відеоролик, знявши його за один дубль, без монтажу. Нам прислали десятки роликів - вибрати кращі виявилося непросто. Троє переможців з'їздили на екскурсію на виробництво в місто Ковров, відвідали мотузковий парк «Білка-летяга» в «Доброграде». А головне, співробітники швидко вивчили новий продукт і відразу почали продавати з високими показниками комплектності. Викладені на порталі ролики до сих пір показуємо стажистам.

Керівники мережі щотижня збиралися на конференції і в онлайн-режимі стежили за продажами і виконанням планів. Курирував питання один з керівників федерального округу, який відмінно знав продукт і мав досвід роботи з ним.

Система матеріальної мотивації

Система мотивації повинна стимулювати персонал до виконання завдань компанії і бути цікавою співробітникам з точки зору доходу. Тому ми щороку переглядаємо програму мотивації для всіх категорій працівників. Зараз, на мій погляд, прийшли до найбільш правильному варіанту стимулювання. З 2017 року біля продавців три KPI (третій ввели в цьому році).

• Індивідуальна премія за продаж одиниці продукції - диференційована шкала винагороди в залежності від маржинальність товару. Тобто за продаж кожного товару співробітник отримує фіксовану премію.
• Премія за виконання колективного плану магазину. Це теж фіксована сума, яка залежить від відсотка виконання плану салоном.
• Премія за виконання особистого плану продажів - диференційована шкала винагороди в залежності від відсотка виконання особистого плану. Особистий план складаємо так: ділимо план торгової точки на кількість менеджерів з продажу, які працюють в даному магазині. Це дозволяє стимулювати кращих співробітників, які показують високі особисті продажу, навіть коли магазин не виконує план.

Співвідношення постійної і змінної складових зарплати продавців змінюється в залежності від сезону, міста, виду торгового центру. Зазвичай 20% - оклад, 80% - преміальна частина.

Що робити, якщо співробітники занадто часто йдуть на перекур

Не допускайте, щоб співробітники витрачали робочий час на часті перекури і балаканину в курилках. Нагадайте, що по Трудовому Кодексу співробітник повинен укладати свій обід і перерви в одну годину. Наприклад, витрачати 40 хвилин на обід, а потім відпочивати чотири рази по п'ять хвилин. Така вимога сформулював у листі до своїх співробітників Олег Тиньков. Лист розмістили на інтернет-порталі банку.

Якщо ви вважаєте, що укладатися за годину - це жорстка позиція, дозвольте витрачати додаткові 20 хвилин на перекури за весь робочий день. Якщо співробітник перевищить цей ліміт, то відпрацює час після того, як закінчиться робочий день. В іноземних компаніях вводять коефіцієнти - 1,5; 1,8; 2. На коефіцієнти множать кількість хвилин, що працівник зайве витратив на куріння. Так розраховують, скільки часу він повинен відпрацювати після кінця роботи.

«КД» за матеріалами журналу «Директор з персоналу».

Фрази, які вбивають мотивацію співробітників

Якщо система преміювання більше не мотивує ваш колектив на плідну роботу, то радимо перевірити, чи не припускаєте ви типові помилки стимулювання праці.

У статті журналу «Комерційний директор» ви дізнаєтеся 5 стоп-фраз, які демотивують співробітників будь-якої компанії.

Дізнатися 5 стоп-фраз

Система нематеріальної мотивації

Нематеріальну мотивацію використовуємо, щоб досягти трьох цілей:

• підвищити рівень продажів;
• популяризувати корпоративні цінності всередині компанії;
• поліпшити управління персоналом.

«Морквини». У 2016 році запустили проект Гейміфікація. Кожен співробітник може заробити і накопичити віртуальну корпоративну валюту - «морквини», а потім обміняти бонуси на призи, подарунки або тренінги. Курс стабільний і високий - 1 тис. Руб. за одну «морквину». Серед призів - поїздка на завод «Аскона», обід з одним з топ-менеджерів. Понад 500 співробітників вже реалізували «морквини» і придбали продукцію компанії. Кращих працівників в січні 2017 року брали на батьківщині «Аськони» - в Коврові.

«Морквини» співробітники заробляють за участь в різних заходах. наприклад:

• в конкурсах, присвячених різних свят (8 Березня, Новий рік і ін.), призери отримують від однієї до трьох «морквин»;
• на корпоративних святах, таких як День сну, День здоров'я та ін., співробітники можуть отримати до п'яти «морквин»;
• в регулярних конкурсах з продажу учасник може заробити 24 «морквини».

Таким чином, даємо кожному шанс проявити таланти і заявити про себе. Так, ми вже влаштовували поетичні, спортивні, музичні конкурси. Право вибору переможця надаємо працівникам торгових точок: вони голосують один за одного. Завдяки цьому добиваємося максимальної залученості співробітників в роботу компанії.

Щодня підводимо підсумки у всіх салонах. Менеджери, що продали товар на максимальну суму, також отримують корпоративну валюту. Причому ми розуміємо, що показники продажів в невеликому місті, наприклад в Старому Осколі, будуть не такими, як у Москві. Тому вибираємо трьох переможців: у столиці, мегаполісах і регіонах.

Призи отримують окремі співробітники і федеральні округи. У 2016 році проходив конкурс на кращий федеральний округ. Підсумки підводили щомісяця. Округ-переможець отримав банк з 100 «морквин» - керівник округу міг витратити зароблені кошти на навчальну літературу, корпоративні заходи, різні заохочення. Хочу зазначити, що цей конкурс не тільки стимулював додаткові продажу, але і згуртував співробітників регіонів.

«Елітний клуб директорів». Мета клубу - збільшити продажі мережі. В рамках проекту директора салонів демонструють професійні якості. Щоб потрапити в «Елітний клуб», потрібно створити і згуртувати команду, домігшись перевиконання плану. Щомісяця складаємо рейтинг продажів. Топ-25 керівників, які перевиконали план, входять в «Елітний клуб». Ті, хто виконує і перевиконує план протягом трьох місяців поспіль, стають «срібними» директорами; протягом шести місяців - «золотими» директорами; дев'яти місяців - «гордістю компанії».

Якщо хоча б раз план не виконується, то рейтинг директора обнуляється і такий керівник починає свій шлях заново.

Таким чином, директора підвищують свій статус в компанії і отримують заслужені нагороди, призи та преференції при включенні до кадрового резерву. На сьогоднішній день ми присвоїли нагороди «Золотий директор» більш ніж 30 керівникам, вручили 133 «срібних» значка і 11 співробітникам присудили звання «Гордість компанії». Ми задоволені результатами цього проекту, тому в 2017 році запустили «Елітний клуб менеджерів» і сподіваємося, що підсумки будуть не менш вражаючими.

Важливим досягненням вважаю те, що ми змогли поліпшити управління компанією завдяки нематеріальної мотивації. Наші головні інструменти стимулювання - банк ідей і кадровий резерв.

Банк ідей. Програма працює другий рік. Кожен співробітник має право запропонувати ідею щодо поліпшення будь-якого бізнес-процесу - в області логістики, продажів, управління персоналом, маркетингу та ін. Експертна група керівників раз на місяць розглядає пропозиції і реалізує кращі з них. Співробітник, чия ідея прийнята до реалізації, отримує призові «морквини» і стає учасником розіграшу суперпризу за підсумками року. З квітня 2016 роки до нас надійшло 450 ідей. Більше 90 з них взяли в розробку, частина вже реалізована.

Кадровий резерв . Зараз 85% вакансій керівників ми закриваємо за допомогою співробітників компанії. Ті, хто потрапив до кадрового резерву:

• проходять навчання за спеціальною внутрішньої програмою, розвиваючи необхідні професійні компетенції;
• беруть участь в тренінгах провідних фахівців - Ігоря Манна, Максима Батирева, Андрія Мудрого та ін.

Результати впровадження нової системи підбору продавців

Плинність кадрів в компанії за підсумками першого кварталу 2017 року знизилася з 11 до 6% в місяць. Частка звільнень співробітників-стажистів зменшилася з 56 до 32%.