Зародження стартапу починається з команди. Універсального рецепту немає, тому ми зібрали колективний досвід команд, які пройшли через це. Ми поспілкувалися з резидентами і випускниками акселератора ФРІІ і почули історії засновників - як вони знайшли один одного, сформували штат і продумали схеми мотивації.
Але спочатку дізналися у Рустама Газізулліна - інвестиційного аналітика ФРІІ - про формулу ідеальної команди в очах інвестора. За час роботи у ФРІІ Рустам оцінив понад 1 500 команд, які представляють заявку на отримання інвестицій.
Формула ідеальної команди з точки зору ФРІІ
1. Досвід лідера проекту
У керівника проекту повинен бути, як мінімум, досвід роботи в індустрії, в якій він робить бізнес - експертиза, а також досвід ведення власних проектів, керівництва командою - лідерські навички. В ідеалі - досвід керівництва онлайн-проектом. ФРІІ інвестує тільки в ІТ, тому потрібен хоча б один з учасників з релевантним досвідом в ІТ: розробці технологій, інтернет-просуванні, онлайн-маркетингу.
2.Компетенціі команди і баланс у розподілі ролей
Ідеальний розподіл ролей - коли лідер проекту паралельно володіє якоюсь другий компетенцією (маркетолог, сейлз, розробка, веб-просування). Друга людина доповнює його компетенцію. В ідеалі - повинні бути закриті технічна частина і маркетингова. В сукупності вони повинні мати синергія, це дозволить їм швидше розвивати свій проект і масштабироваться. Від технічної частини в команді повинен бути тим-лід, розробка ж може залишатися на аутсорс. Важливо подивитися, як довго команда (хоча б її кістяк) працює разом. Працездатність і ефективність команди підтверджується часом. Крім гармонійного розподілу ролей в команді інвестору важливо показати ключові компетенції і досягнення кожного з учасників: команда повинна бути здатна створити і монетизувати продукт краще, ніж це роблять конкуренти.
3. Залучення
Це мінімум дві людини, які займаються проектом фултайм. Варіанти з постійною зайнятістю в іншій компанії і роботою над проектом по вечорах не розглядаються. Буває, що в Акселератор проходять стартапи з однією людиною на фултайм, але це швидше виняток. Двом членам команди простіше розподілити завдання, тому залученість визначає швидкість
4. Мотивація
Для нас ідеальний кейс - коли двом-трьом учасникам, кістяка команди належить якщо не 100%, то хоча б 70-80%. Це гарантія того, що команда буде займатися проектом довгостроково. Як правило, керівник володіє більше 50%. Сумнівний кейс, коли 100% належить керівнику, а команда при цьому у разі не мотивувати. В цьому випадку ми запитуємо, як засновник планує в найближчій перспективі мотивувати співробітників: виділяти опціони, перерозподіляти частину своєї частки співробітникам, робити їх співзасновниками. Бувають кейси, коли всередині команди є домовленість про розподіл часток, яка не закріплена юридично. Це зрозуміло членам команди, але для інвестора надійніше, коли в учасників є реальні частки. Опціон - досить індивідуальна річ. На самій ранній стадії, коли є команда, базовий продукт і тільки починаються продажі, ідеально, якщо у всіх ключових членів команди є частки. Якщо ж вже є обсяг продажів, проект якийсь час функціонує, є трекшн - можуть бути KPI і зав'язані на них опціони. Зазвичай це все ж KPI, який визначає засновник. Для продажника - KPI з продажу, для розробника - KPI може бути по продукту: до якого моменту і що реалізовано. Він теж зав'язаний на час, але є і якісна характеристика ».
Пошук і мотивація співзасновників і співробітників: думки підприємців
Антон Єршов, CEO і засновник Go2all
«У Go2all у мене немає співзасновників. Я пробував знайти партнерів: домовлялися з співробітниками, що при досягненні результату вони отримують частку. Але вони не витримували темпу, і цього не сталося жодного разу. Співзасновників пробував шукати тільки через знайомих, за рекомендаціями, а кращих співробітників знайшов на фріланс.ру. Вибирав тільки тих, у кого були позитивні відгуки. Мені все одно, в якому місті знаходиться людина: мою кращу співробітницю, яка займається контентом сайту вже сім років, я ніколи не бачив.
Мотивувати співробітників пробував по-різному. Спочатку пропонував зарплату трохи вище за ринок, на 15-20%, але в підсумку співробітники сприймають це як само собою зрозуміле. Рік експериментували зі штрафами за кожну провину - це демотивована людей, частина з них кидали роботу. Повинна бути золота середина. Фіксовану частину зарплати намагаюся робити менше, ніж зав'язану на результат. Ті, хто виконує KPI, заробляють більше ринку.
Всі співробітники працюють на аутсорс, за договором. Я не претендую на роботу фултайм: на мій погляд краще купити кілька вільних годин на день у хорошого фахівця, ніж посереднього - на повний робочий день ».
Іван Абрамовський, CEO і засновник LeaderTask
«Бізнес ми запускали втрьох - я, мій рідний брат і одногрупник. Обидва розробники, я відповідаю за управління командою і продажу. Коли ми перевели бізнес з ВП у ТОВ, я для простоти оформив його на себе, але у нас є між собою домовленості про розподіл часток. З цим немає проблем - і з братом, і з одногруппником у нас склалися відносини.
У команді нас зараз сім чоловік, крім кістяка команди двоє в підтримці і двоє в маркетингу. Зараз починаємо формувати відділ продажів. Всі ключові співробітники працюють в штаті на фултайм, на аутсорс ми віддаємо дизайн, переклад, верстку - точкові завдання. Співробітників ми шукали на hh.
На старті всі співробітники отримували фіксовану зарплату, пізніше ми розробили систему заохочень. На основі статистики та обов'язків для кожного співробітника ми розрахували мінімальний KPI на тиждень і результат, при досягненні якого до фіксованої ставки додається відсоток. Плюс у нас є співробітник року, півріччя, кварталу, для них розписані премії.
На мій погляд, найважливіше при виборі партнерів і співробітників - порядність. Все компетенції можна купити. У будь-якому випадку всіх співробітників доведеться вчити, а чесність і порядність за гроші не купиш ».
Олексій Чекарь, співзасновник і CEO « потрібен Вечеря »
«Коли у мене народилася ідея запуску власного сервісу по доставці продуктових наборів« Потрібен Вечеря », я всерйоз зайнявся проектом і майже відразу привернув свого першого партнера. Я відповідаю за виробництво і продукт: мені допомагає освіту - я вчився на технолога харчової промисловості. Також у мене є досвід роботи з великими медійними особами в якості організатора концертів. У мого партнера же було п'ять років в event-сфері з організації виїзних банкетів, а також досвід по взаємодії з медійними особами і каналами, такими як ТНТ. На етапі пілота без нормальної упаковки і чітко сформованого ціннісного пропозиції по продукту на такі канали виходити було рано, тому компетенції мого компаньйона в цій сфері не знадобилися. Крім того, паралельно він працював над своїм проектом і не залучався до проекту на 100%. Стартапу, на мій погляд, на початковому етапі потрібно приділяти максимум часу і сил, тому ми не змогли продовжувати роботу.
В результаті співзасновником стала Марія Варламова - раніше я був її партнером в агентстві з організації тімбілдінгу, мав там невелику частку. Тому саме її я і вирішив залучити для розвитку «Потрібен Вечеря». У Маші був досвід побудови прибуткового бізнесу і вибудовування процесів, але ми зіткнулися з проблемою інвестицій. Ми шукали людей з компетенціями в digital-проектах - розповідали про проект друзям. Тим, кому ідея була цікава, пропонували взяти участь - вкласти гроші і свій ресурс. Саме так ми залучили до проекту комерційного директора Олексія Полікарпова з компетенціями в digital. Олексій інвестував в проект, отримавши частку в компанії. На мій погляд, частка і вкладені кошти найкраще мотивують людини вкладати зусилля в розвиток бізнесу - нам хотілося залучити рівноправного партнера з повним залученням. Опціон - теж непоганий варіант, у разі коли людина не вкладає своїх грошей в проект.
Олексій Полікарпов відповідає за бізнес-частина, він наш комерційний директор, я відповідаю за виробництво, Марія - за PR і маркетинг. Крім того, у нас є два найманих працівника на аутсорс, але на фултайм: smm-менеджер і менеджер по роботі з клієнтами. Це дозволяє скоротити витрати на ранній стадії. Співробітникам ми готові будемо пропонувати опціон, якщо вони кратно збільшать показники. За перевищення стандартних показників зараз ми платимо відсоток. У кожного є канал залучення, за який він відповідає. Аккаунт-менеджеру, який займається обзвоном, при збільшенні конверсії в другу покупку вище стандартних 50% ми доплачуємо за кожного додаткового клієнта. Також і з холодними дзвінками. Для smm-ника показник - кількість унікальних клієнтів з першою точкою контакту в соціальних мережах.
Співробітників шукали через знайомих, рекомендації, facebook, avito, fl.ru. Знайшли через facebook. Мені подобається формат стажувань: щоб співробітник спочатку себе проявив. Це знижує ризики витратити час і ресурси: ми свого часу змінили трьох smm-щиків. При підборі співробітників важливо, щоб вони переймалися ідеєю і володіли потрібними компетенціями ».
Олексій Ковальов, CEO і засновник Convead
«У Convead у мене не було повноцінного співзасновника - бізнес з одним свого часу не вийшов, і я не ризикнув шукати партнера. Двох ключових членів команди - технічного директора і project-менеджера - я брав на роботу з мотивацією отримати опціон. В результаті у них є опціони у вигляді фантомних часткою - мотиваційна схема, коли ти отримуєш відсоток при досягненні певного результату. Project-менеджера (вона ж продакт і арт-директор, відповідає за маркетинг і дизайн) я знайшов на hh. Її завдання - аналізувати конкурентів, продукт, метрики, перевіряти гіпотези через MVP нових функцій в продукті. Якщо гіпотези підтверджуються, вона їх віддає в розробку. Заради роботи у нас вона переїхала в Москву з Пермі, а зараз живе в Барселоні, але нам комфортно працювати віддалено.
Наш технічний директор не просто кодіт, він вникає в процеси, в бізнес. Раніше у нього була своя веб-студія, яку я наймав на розробку як підрядника. У підсумку, вся студія, вся спрацювала команда, стала частиною Convead. Зараз у нас працює близько 12 осіб, шукав їх в основному через hh. У мене є функціональна карта з цілями, завданнями, компетенціями, вимогами і KPI для кожного співробітника. Якщо якихось компетенцій не вистачає, співробітник зобов'язаний їх отримати - навчитися всередині команди або піти на курси. Мотивація - це фіксований оклад плюс частина, прив'язана до KPI. Крім того, мотивація в нашій команді дворівнева: перший рівень - метрика, на яку впливає співробітник, другий рівень - досягнення всією компанією плану.
При виборі партнера найважливіше його компетенції і енергія, інтерес до проекту. Для співробітників - приблизно так само. Зараз партнер мені не потрібен - вивести бізнес на самоокупність вийшло і без нього. Він важливіше на самій ранній стадії, щоб запустити проект. Можливо, він знадобиться мені при активному розвитку на західному ринку, де у мене немає компетенцій ».
Георгій Гаспарян, CEO і засновник SyncCloud
«Партнерів в SyncCloud я не шукав. Це мій третій бізнес, перші два запускали з друзями або родичами, але нічим хорошим це не закінчилося. Як не домовляйся з ними «на березі» - все одно виникає непорозуміння. Очікування у близьких людей завжди відрізняються, там інша площина, де завжди виникає ситуація «але ми ж друзі ?!». Для них доведеться робити винятки, в бізнесі це заважає.
Зараз у мене 14 чоловік в команді, у ключових є опціони, зав'язані на KPI і час роботи в компанії більше чотирьох років. Починали вони також з рівня співробітників, в цілому їм належить 16% компанії. Першими були два розробника, третім став продакт-менеджер, відповідальний за проектування. Я відповідаю за управління командою і продажу. У рядових співробітників - розробників і маркетологів - фіксований оклад. Всі співробітники працюють в штаті компанії фултайм - без залучення в проект якість сильно страждає, особливо у випадку з високотехнологічним продуктом. На hh я нікого не шукав - специфіка бізнесу така, що співробітники притягуються самі. При підборі дивився, перш за все, на компетенції ».
Олександр Білозеров, CEO і співзасновник « КІТ »
«Партнер по проекту - наш інвестор, випускник« школи інвестицій »ФРІІ. Ми познайомилися за рекомендацією, залучали його саме як інвестора, в команді він скоріше виконує роль трекера. У нього досить серйозні компетенції в бізнесі, ми ще до ФРІІ щотижня зустрічалися, обговорювали поточні бізнес-показники і ставили завдання. Так що до трекшн-мітингів акселератора ми вже були морально готові. Є ще співзасновник, з яким ми спочатку стартували проект.
До запуску цього проекту у мене була студія розробки ПО, звідти я забрав технічний кістяк команди з двох чоловік. Плюс в команді є людина, яка займається продажами.
Мотивація ключових членів команди вибудувана як фіксований оклад плюс опціон, зав'язаний на KPI. Для рядових менеджерів з продажу - це прогресивна шкала, в залежності від угод, і в перевиконання норми надаємо відсоток від суми угоди. Велика частина співробітників в штаті, тільки кілька технічних - на аутсорс. Шукаємо співробітників через fl.ru, facebook і рекомендації.
Основний критерій вибору партнера - компетенції в потрібній сфері, а також «зараженість» продуктом ».
Підсумуємо
Співзасновники бувають різні.
Вибірка невелика, тому це далеко не вичерпний список:
1. Партнери, близькі до рівноправних.
Рівноправні партнери найчастіше разом запускають проект. В цьому випадку у кожного з партнерів значна частина в проекті. Або можливий варіант, коли партнера залучають під якусь компетенцію. Залученість в цьому випадку, швидше за все, повна, плюс партнер зі значною часткою зазвичай вкладається грошима.
2. Засновник + інвестор, який виступає трекером
Партнер-інвестор, зазвичай - бізнес-ангел з галузі, якого залучають уже в проект з першими результатами. Залученість - неповна, виступає в ролі ментора або трекера, ділиться досвідом і зв'язками.
3. Співзасновники, які виросли зі співробітників.
Ключові співробітники, які доросли до опціонів, виконавши певні KPI. Грошима не вкладаються, за форматом роботи все ж залишаються підлеглими лідера проекту, а не партнерами.
Критерії підбору співзасновників і / або співробітників
«Зараженість» ідеєю проекту
Компетенції під роль співробітника в команді (або здатність вчитися їм)
Порядність - з попереднього досвіду роботи або рекомендацій
способи мотивації
Частка в компанії - для ключових членів команди
Опціон, зав'язаний на KPI співробітника і / або час роботи в компанії - для ключових членів команди і дорогих фахівців
Залежно від ролі співробітника - фіксована частина окладу + відсоток, зав'язаний на KPI
«Другий рівень» мотивації - бонуси для всієї команди при досягненні загального плану
Премії формату «співробітник року»
Канали пошуку співзасновників і / або співробітників
Рекомендації знайомих, facebook, hh, fl.ru, avito.ru
Способи оформлення співробітників
Велика частина команди на аутсорс, парт-тайм - в разі, коли хочеться привернути дорогих фахівців.
Велика частина команди на аутсорс, фултайм - якщо необхідна залученість співробітника, але доводиться економити.
Велика частина команди в штаті на фултайм - а на аутсорс тільки деякі, другорядні функції на кшталт дизайну і частини розробки. Якщо команда вже досить заробляє.