Провінційний бренд-менеджмент. Як управляти тим, чого немає?

Механізм набуття СТМ простий: досить замовити під власним логотипом продукт в Китаї за образом і подобою товару конкурентів. Як результат, ми маємо безліч російських брендів, які недалеко пішли від первісного значення цього слова (клеймо на шкурі худоби, щоб відрізнити свою корову від чужої). У 21 столітті вже недостатньо поставити своє «клеймо-логотип» на поверхню товару, щоб перетворити його в бренд.

Тому я не буду описувати ідеальну модель бренд-менеджменту, яка вже неодноразово описана на сторінках багатьох цікавих книг. На противагу теорії, я напишу про ті помилки та прорахунки, які, на мій погляд, мають місце бути в регіональних компаніях, де я мав честь працювати. Не обмежуючись описом проблеми, наважуся запропонувати методи та шляхи їх усунення, які вважаю правильним. Цілком можливо, що моя позиція автора не співпаде з вашою думкою, на те воно і особиста думка.

Незважаючи на різноманіття торгових марок, найсмішніше, що найчастіше бренд-менеджер, який працює в регіональній компанії, таким не є. На це є як мінімум дві причини. Термін бренд-менеджер складається з двох слів: перше - бренд, тобто нематеріальний актив компанії, який приносить прибуток і створює конкурентну перевагу. І друге слово - менеджер, тобто керуючий, особа, яка приймає рішення по марці і відповідає за результати цих рішень.

Тепер розглянемо терміни по порядку. Питання перше - а чи є бренд у регіональних компаній? Якщо продукт відрізняється від конкурентів логотипом і ціною, то це ще не бренд. Так, це може бути хороший продукт, private label або СТМ по-російськи, великий плюс якого - це зниження витрат за рахунок усунення посередників. Часто це буває викликано бажанням заробляти більше, усунувши посередників в особі «виробника». Це дозволяє компанії замінити продукт стороннього постачальника своїм і забрати собі його прибуток. За рахунок цієї дельти можна запропонувати більш вигідні ціни клієнтам і підвищити маржинальність. Але всі ці перераховані мотиви мають мало відношення до брендингу в його класичному розумінні. Яку додану вартість він створює для споживачів і компанії? Якщо один продукт легко замінюється іншим аналогом без втрат в продажах і прибутковості, то це означає цінову конкуренцію. Коли ціна вирішальний фактор вибору, то значить, не може бути й мови, ні про яку додаткових цінностей для клієнтів, ні про лояльність до марки. Саме ці дві риси пов'язані з брендингом.

Друге питання: а хто тут менеджер - управлінець, чий коло обов'язків і завдань спрямований на досягнення показників бренду? І тут ми говоримо про показники прибутку, знання марки, представленості, позиціонування. Серед прикладів, які зустрічалися мені, я не бачив жодного керівника торговою маркою з реальними повноваженнями і відповідальністю.

Як правило, рішення пов'язані з СТМ, приймають власники або керівники компанії. Вони мають ревне ставлення до СТМ як до власного дітища з усіма наслідками, що випливають. Будь-яка зміна від завитка на логотипі до бюджету на просування - це питання до генерального директора. Наявність чіткого позиціонування, річного плану просування і виділеного бюджету, повноважень проводити ціноутворення і прибутковість як зона відповідальності - це мрії бренд-менеджера. В реальності бренд-менеджер нічим не управляє, а правильніше буде сказати, обслуговує бажання керівництва. А чого ж бажає керівництво? Бажання керівництва це продавати дорого, багато і відразу. Як наслідок, основне завдання бренд-менеджера, з точки зору керівництва, забезпечити просування торгової марки в каналах продажів, без певного бюджету на це саме просування в найкоротші терміни.

Тому з усього комплексу інструментів маркетингу головний - це бренд-менеджер, який повинен придумати конкурентні переваги, а потім пояснити їх менеджерам з відділу продажів і клієнтам, які цього просто не знають. А як тільки дізнаються, так обов'язково все продадуть. Від того найчастіший випадок - бренд-менеджер з продажу виділеної СТМ, стимулюючий збут за допомогою промо-акцій без бюджету. На практиці це перетворюється в обзвін теплою і не дуже бази клієнтів з пропозицією розширити асортимент за торговою маркою. При цьому «продавець торгової марки» не уповноважений обговорювати умови роботи, знижки, відстрочки - це прерогатива менеджерів з продажу. Але особливо керівництвом цінується вміння готувати звіти з продажу в розрізі регіонів, підрозділів, по конкурентам, по представленості SKU. При цьому звіт є самоціллю, а не інструментом для прийняття рішень. Такий ось цікавий симбіоз продавця з функцією генератора звітів. Робота перетворюється в імітацію бурхливої ​​діяльності, коли пишуться звіти про звіти. Подібний формалізм вбиває мотивацію і креативність співробітників. Відповідальність без повноважень породжує байдужість.

Хороший випадок, якщо бренд-менеджер в ролі продакт-менеджера курирує розробку і закупівлі товару. Тоді є можливість впливати на якість продукту при його розробці і виборі більш-менш пристойного виробника в Китаї. Справедливості заради слід зазначити, що робота з виробництвом зі створення і виведення нових продуктів на ринок, а також дослідження ринку і аналітика, входить в обов'язки керуючого торговою маркою. Інша справа - реалізація. За фактом бренд-менеджер - це черговий громовідвід, коли потрібен крайній при невиконанні плану.

Хто винен? Чому ж так виходить?

Рішення стати виробником і вивести на ринок власну торгову марку ґрунтується на досить поверхневому вивченні ринку. Велика дистриб'юторська компанія, що працює на ринку B2B, або велика роздрібна мережа B2C запускає private label, коли розуміє, що обсяги продукції, що продається в бюджетному сегменті дозволяють провести розміщення замовлення на виробництво в Китаї. Логіка зрозуміла і зрозуміла: мінімальна маржа збільшується за рахунок усунення посередника, з'являється нехай і вельми умовна унікальність товару, і, головне, завжди можна залучити клієнтів за рахунок пропозиції більш вигідної ціни. Погодьтеся, якщо ми починаємо заробляти більше, продаючи аналогічний продукт, важко не піддатися такій спокусі. Таке можливо, коли немає бренду і немає емоційного зв'язку зі споживачем, а на перше місце виходить ціна товару і один продукт легко замінити іншим.

Коли ми будуємо бренд, ми як раз хочемо захистити себе від такого розвитку подій, створивши прямий зв'язок з кінцевими споживачами. Це вимагає об'ємних і довгострокових інвестицій. Тут беруть свій початок амбіції керівництва: у нас є бренд, ми лідери категорії, у нас є унікальна торгова пропозиція. Видавати бажане за дійсне цілком зрозуміле бажання, тим більше що саме керівництво доклало руку до створення СТМ, вважаючи його тепер своїм дітищем. І цілком зрозуміло, до чого призводять подібні амбіції - до природного бажання збільшити обсяги і підняти ціни, адже у нас є бренд. Керівництво прекрасно працює з ціновими запереченнями співробітників, але з клієнтами такий фокус не проходить. Оскільки на відміну від співробітника у клієнта є свобода вибору, спасибі конкуренції.

Як треба?

Виведення нової торгової марки на ринок включає в себе ряд заходів з комплексу маркетингу. Перш ніж виводити нову марку на ринок, нам необхідно його дослідити. Визначити сегменти і вибрати цільові для себе. Аналітика реалій ринку допоможе адекватно оцінити потенціал цільового сегмента і частку, яку ми зможемо охопити, враховуючи рівень конкуренції і наші можливості дистрибуції. На виході повинен вийти план продажів. Виходячи з нашої оцінки, ємності ринку, з урахуванням наших логістичних і збутових можливостей, ми прогнозуємо річний обсяг продажів. Це абсолютно конкретна цифра в штуках і грошових одиницях, в подальшому вона стане основою нашого плану продажів. Зрозуміло, що це лише цифра. Надалі її необхідно розкласти на продукти, потім на канали продажів, аж до конкретних клієнтів.

Якщо говорити про об'єктивні показники, то можна використовувати штуки, тонни, літри в умовах, коли курс національної валюти не стабільний. Можна планувати і в іноземній валюті, якщо робота з імпортом. Річний план продажів - це цифра в грошах або штуках, щоб її досягти, необхідно вжити ряд маркетингових активностей в певних каналах продажів. Тому варто задуматися над планом наших заходів маркетингу, тобто за рахунок чого ми зможемо досягти поставленої мети. Так, я говорю про стимулювання наших партнерів, кінцевих клієнтів, про рекламу, PR. Оцінка вартості даної активності допоможе сформувати наш бюджет. Чи не відсоток з продажу, не погляд на конкурентів, а цільовий бюджет. Йдеться про стимулювання і підтримки продажів. Бонуси для ключових клієнтів, стимулюючі акції для менеджерів продажів, співробітників клієнтів і кінцевих споживачів.

Торговельне обладнання, каталоги, POS- матеріали. Просування інтернет сайту і участь у виставках, виїзних конференціях - всі ці активності розписуються на календарний рік з урахуванням сезонності та інших факторів. Всі ці інструменти спрямовані на те, щоб донести ключову ідею бренду до цільової аудиторії.

Вартість всієї цієї активності і є бюджет торгової марки на рік. Звичайно, бюджет може формуватися і іншим чином, наприклад як відсоток від продажів. Але, однозначно, він повинен бути, інакше немає ніякого просування. Особливо важливою є робота з вибудовування дистрибуції і відносин з ключовими клієнтами. Те, на якому каналі продажів ми робимо акцент, визначає нашу маркетингову політику. Закріпитися в каналі продажів - це потужну конкурентну перевагу. Але це ключове рішення керівництва, яке визначає стратегічні рішення позиціонування марки. Бажано визначити нашу політику в кожному сегменті по комплексу 4Р. Наприклад, спеціальний асортимент для каналу продажів мережі зі строгим ціноутворенням і стимулюванням збуту.

Але перш за все вищесказаного необхідна розробка продукту на основі вивчення ринку і потреб цільових клієнтів. Це ключовий фактор успіху. Мова не тільки про сам продукт, а й його упаковці, кратності, маркування і т.д. Наявність фішок, дійсно важливих для цільової аудиторії, дозволяє диференціюватися від конкурентів і зробити заявку на ідентичність бренду, виділитися. Робити продукт таким же, як у конкурентів, це глухий кут, - так як цінова конкуренція вбила не один ринок.

Звичайно, завжди можна сказати, що це ідеальна картина світу, а у нас суворі реалії російського бізнесу і тут неможливо щось планувати навіть на рік. Я знаю, що так і є: більшість компаній працюють на ринку, реагуючи на кон'юнктуру, не маючи ніякої стратегії. Але я також знаю, що компанії, які мають високу частку ринку і норму прибутку вище середньої в галузі, домоглися цього, працюючи саме так, як я описав. У керівництва цих компаній є бачення, і управління маркою відбувається згідно із заявленим позиціонуванню. Воно може бути спірним, але головне - послідовність у досягненні заявленої мети. І тоді можливе створення бренду, який неможливо замінити на 100% навіть аналогічним за якістю продуктом.

Пригадується найуспішніший бренд на ринку канцелярії ErichKrause. Навіть при всьому бажанні і наявності власних марок аналогів у кожного великого гравця на ринку канцелярії в асортименті кожного з них є ErichKrause. Так, компанії відбирають частку, але всі вони копіюють лідера, і тому вторинні. І, головне, ця вторинність очевидна і кінцевим споживачам. Тому відносини будуються з позицій домінування: умови роботи і планові показники диктує компанія «Офіс-Прем'єр» (входить в транснаціональну ГК Erich Krause - прим. Ред.). Так, жорсткість позиції привела до появи марок-конкурентів, які відбирають частку ринку, але жодна з марок не зрівняється по прибутковості і обсягу продажів з ErichKrause.

Чого не вистачає від керівництва?

Стратегія бренду - це дорожня карта для досягнення поставлених цілей. І саме тут необхідна активна участь керівництва. Для визначення мети й формування стратегії важливо бачення керівництва і послідовність при її реалізації. Не просто декларувати, що ми продукт преміального якості, а бути їм в дрібницях, таких як наявність адекватної упаковки і роботи з поверненнями і гарантією. Якщо ми бюджетна марка, бути нею у всьому, починаючи з ціни, яку можна знизити без шкоди якості продукту, якщо задуматися над оптимізацією витрат. Тут дуже не вистачає підтримки керівництва найчастіше тому, що у керівництва немає цього розуміння. Є тільки необгрунтовані бажання.

Що робити провінційному бренд-менеджеру в такій ситуації?

Я зустрічав різних бренд-менеджерів - здатних розробників нових продуктів і при цьому безнадійних продажників. Активність менеджера з продажу мало допомагає для аналітики, дослідження ринку і планування просування бренду. Бути маркетологом теж недостатньо, часто ми неадекватні.

Ким же потрібно бути?

Бренд-менеджер як системний інтегратор, який вибудовує або принаймні координує процеси взаємодії з суміжними підрозділами.

• Стратегія (сегментування, таргетування, позиціонування)
• Маркетинговий план на рік (4P)
• План продажів на рік
• бюджетування марки
• Робота з VIP- клієнтами - Дистриб'ютори, Ключові клієнти.
• Робота з відділом продажів
• Управління комунікаціями бренду (ATL / BTL)
• Моделювання бізнес-процесів бренд-менеджменту

У розумних книжках пишуть, що ідеї необхідно продати своєму босові. Але тут їх занадто багато для одного боса, продавайте йому кінцевий результат. А всіх босів цікавить одне - стабільне зростання продажів і гарантії. Тому забудьте слово «бренд». Прийміть той факт, що у вас немає бренду. Є продукт під торговою маркою, який потрібно продавати. Бюджету на просування теж немає, принаймні, в затвердженому вигляді. Щоб отримати ресурси на кожну свою активність, необхідно обґрунтувати її ефективність і узгодити з босом. Для цього вам доведеться стати казкарем, щоб намалювати картину майбутнього маслом, а на ділі завищити плани і применшити ризики. Сміливіше, босам подобаються амбітні плани, навіть якщо вони звучать як мова Остапа Бендера про Нью Васюки. Як говорить східне прислів'я, якщо потрібен осел, проси верблюда. Головне - виконати план більше ніж на половину і показати приріст до минулого року, а хіба не це і є прогрес? Обмежте своє мислення стратега горизонтом в 1 рік. По-перше, можливо, ви не протягнете довше на цій посаді. По-друге, тільки виконавши річні плани, ви зможете планувати наступний.

Будьте критичні до слів керівництва, інакше ви опинитеся в пастці їх відірваності від реальності, починаючи з планів і закінчуючи споживчими властивостями продукту. Часто все відмінність між вашим продуктом і конкурентом буде наявність вас як бренд-менеджера. Так що почніть з себе і будьте гідним відмінністю, станьте брендом на ім'я «Я», брендіруем все, до чого ви доторкнетеся.