Ризик-менеджмент: сутність, основні цілі та завдання

1. Чому необхідна побудова ризик-менеджменту?
2. Сучасний рівень організації ризик-менеджменту
3. Цілі і завдання ризик-менеджменту
4. Місце регулюють рекомендацій в системі захисту від ризиків
5. Узагальнена та приватні моделі побудови ризик-менеджменту
6. Особливості виділеної і розподіленої моделей СУР
7. Регламентація діяльності компанії для цілей ризик-менеджменту
8. Висновок

Автор статті:

засновник Projectimo.ru

Свіжі публікації автора:

Досить смілива заява про те, що якщо компанія впевнено почуває себе на ринку, в ній присутній управління ризиками, не позбавлене внутрішньої логіки. Дійсно, компанія може справлятися з численними погрозами, спираючись на минулий досвід і здоровий глузд її керівників, фахівців, а може усвідомлено вибудовувати розгорнуту систему регулярного управління ризиками. Нас цікавить другий варіант, в якому ризик-менеджер - відносно нова професія в практиці російського бізнесу, пов'язана з функціонуванням однойменної системи управління.

Чому необхідна побудова ризик-менеджменту?

У сучасній економічній галузі панує пані «невизначеність». До цього чималу лепту додає геополітична нестабільність, свідками якої всі ми є в останні роки. Ці задані правила гри, в яких знаходиться сучасний бізнес, не скасувати і не виправити відразу. У подібних умовах можна навчитися жити і працювати, домагаючись успіху на найвищих швидкостях подієвих потоків в умовах багатовимірності ризикових варіацій. Розглянемо основні групи сучасних трендів, що підвищують значимість побудови системи ризик-менеджменту. Перша група свідчить про мінливість середовища бізнесу і включає:

• переддень нової хвилі технологічної революції і завершення чергового Кондратьєвського циклу;
• збільшення загальної волатильності і невизначеності в світі (глобалізація і зростання конкуренції);
• ускладнення фінансових інструментів;
• прискорення динаміки та обсягів злиттів, поглинань;
• скорочення життєвого циклу продуктів;
• зростання числа реальних втрат (матеріальних, фінансових, іміджевих, інтелектуальних);
• індивідуалізація споживчих якостей ринкових продуктів.

Рівень вимогливості від власників, держави і суспільства до бізнесу постійно зростає. Менеджмент компаній постійно стикається з підвищенням своєї відповідальності перед клієнтами, власниками, акціонерами, контролюючими органами. Зростають інвестиційні вимоги. Компанії змушені активніше працювати над прозорістю бізнесу, забезпечувати його безперервність, піклуватися про рейтинги і про дотримання змінюється законодавства. Мінливість сучасної бізнес-середовища характеризується рядом представлених нижче прикладів того, як ризики можуть перейти в проблеми.

Економічні ризики, які перейшли в проблеми

У статті, присвяченій методологічним питань управління ризиками , Ми розглянули технологічні аспекти регулювання даної сфери діяльності компанії. І якщо технологія управління відповідає на питання «Як?», То в цій статті ми постараємося відповісти на питання «Хто?». Іншими словами, якщо технологія відображає інструментарій управління в контексті основних етапів: виявити, оцінити, розробити, то організація ризик-менеджменту надає нам можливість вибрати варіант використання цього інструментарію найкращим з позиції регулярності способом. Далі представлені дві схеми, перша з яких нагадує технологічний алгоритм управління ризиками, а друга - демонструє місце організаційного компонента в даній системі.

Основні етапи технології управління ризиками

Місце організації ризик-менеджменту в системі управління ризиками

Таким чином, технологічно система управління ризиками (СУР) спрямована на роботу з конкретним ризиком. У той же час, організація ризик-менеджменту являє собою конгломерат політики, положень, методик та інших регламентів, функцій і їх виконавців, які формують інфраструктуру для боротьби з ризиками.

Сучасний рівень організації ризик-менеджменту

Відомо, що методологія управління ризиками прийшла до нас із Заходу. Виникає природне запитання: а які точки зору існують для організації ризик-менеджменту серед російських компаній? Перша позиція полягає в тому, що ризик є одним із звичайних аспектів управлінської діяльності. Відповідальність за нього несе керівник компанії, вирішуючи завдання бізнесу. Дана точка зору поширена серед підприємств реального сектора економіки.

Стратегія і тактика третього підходу ґрунтуються на позиції, що ризик - це бізнес-продукт. При реалізації масштабних проектів їм завжди супроводжує великий ризик. Компанія-замовник активно запрошує до участі в проекті партнерів. Вимоги до професіоналізму зростають. Професія «ризик-менеджер» стає однією з ключових в такий діяльності. І відповідальність часто покладається на спеціалізовані фірми або підрозділу. Концепція поширена серед інвестиційних і страхових компаній, банків і бірж.

Очевидно, що перша з представлених точок зору реалізується в умовах фрагментованою практики реагування на загрози та небезпеки. Коли кожен менеджер вирішує завдання СУР в загальному контексті регулювання, він змушений робить це епізодично і реагує по мірі виникнення проблем, а не в результаті системної роботи. Ресурсів менеджменту в таких умовах вистачає лише на відпрацювання фінансових ризиків.

Від такого підходу доцільно переходити до системної роботи з усілякими погрозами несприятливих подій. Організація ризик-менеджменту повинна бути інтегральною функцією управління компанією. Це передбачає, що частина менеджменту підприємства включає в себе блок СУР. Дана діяльність повинна носити постійний і безперервний характер, а не раз від разу. При цьому важливо розглядати всі ризики, і не тільки фінансові та страхують. Для порівняння далі представлена ​​схема генезису розвитку систем ризик-менеджменту в Західній школі управління.

Рівні розвитку ризик-менеджменту в західних компаніях

Цілі і завдання ризик-менеджменту

Сутність і зміст ризик-менеджменту визначаються вузьким і широкому кутами їх сприйняття. У першому випадку розглядається вид професійних послуг, що надаються підприємству спеціалізованими ринковими інститутами (брокерськими, страховими і перестрахувальними компаніями). У широкому сенсі під ризик-менеджментом слід розуміти системно організований процес виявлення, оцінки ризиків, а також вибір методів та інструментів мінімізації ймовірності настання несприятливих подій. Іноді систему ризик-менеджменту розглядають тотожною системі управління ризиками (СУР), що також є вірним.

Мета ризик-менеджменту може бути розглянута узагальнено і в зв'язку зі стадією життєвого циклу бізнесу. Узагальнена мета полягає в збереженні повністю або частково ресурсів підприємства або отриманні очікуваного керівництвом доходу повністю в результаті виробленого рішення. На етапах «дитинства» і «юності» стратегія ризик-менеджменту обслуговує мета виживання, тому СУР носить фрагментарний характер. На стадії «розквіту» метою стає активне зростання бізнесу. У ризик-менеджменті в даний період головує напрямок системного управління ризиком.

Стратегія ризик-менеджменту і його тактика зазнають значних змін під час переходу на стадію зрілості. Метою СУР стає управління ризиком як бізнес-продуктом, професійний досвід стає предметом послуг аутсорсингу і консалтингу. Нижче представлена ​​схема динаміки цілей СУР за стадіями життєвого циклу компанії.

Динаміка трансформації цілей СУР в міру проходження стадій ЖЦ бізнесу

Завдання СУР на підприємстві виконуються в наступному типовому складі.

1. Виявлення, збирання, первинна обробка і збереження інформації про внутрішню і зовнішню середовищах. Ризик-менеджер зобов'язаний володіти навичками широкосмугового і виборчого збору і аналізу інформації. Важливо при цьому здійснювати пошук і фіксацію так званих слабких сигналів, здатних акцентно звернути увагу на ймовірність загрози.
2. Формування систематизованої сукупності факторів ризику для підприємства.
3. Встановлення рівня загроз виявлених чинників ризику.
4. Вироблення стратегії і тактики роботи з ризиками.
5. Розробка програми заходів щодо зниження рівня ймовірності загроз, організація її виконання, проведення контрольних дій та аналізу результатів.
6. Розробка програми ризикових інвестиційно-проектних заходів.
7. Ведення управлінського обліку, фінансової та оперативної звітності по ризикових рішень.
8. Ведення страхової діяльності щодо прийнятих рішень.

Місце регулюють рекомендацій в системі захисту від ризиків

Менеджмент ризику в компанії будується як багаторівнева система захисту від будь-яких ризиків, пов'язаних з діяльністю. Своєрідні ешелони захисту формуються на організаційному рівні таким чином, щоб функції ризик-менеджменту були реалізовані комплексно і найкращим чином. Цьому також сприяє і зовнішнє регулювання, яке в деяких випадках наказує займатися даною предметною областю, але в більшості своїй носить рекомендаційний характер. Як правило, виділяються чотири рівні захисту від ймовірності загроз.

1. На передньому краї захисної системи знаходяться рядові співробітники і лінійний менеджмент компанії. Вони першими приймають на себе наслідки ризикових подій і починають на них реагувати.
2. На другому рівні захисту виступає керівництво компанії і які координують роботу з ризиками служби або фахівці. Спеціаліст може бути всього один, їм є ризик-менеджер. Метою названих співробітників, служб є виконання управлінсько-забезпечувальних функцій СУР. Вони виконують регламентаційні, методологічні та координуючі завдання.
3. На третьому рівні захисту знаходиться система внутрішнього і зовнішнього аудиту, яка діє з метою перевірки правильності реалізації заходів по боротьбі з ризиками. Служба регулярно відповідає на питання, наскільки ефективні заходи, наскільки результат боротьби може бути визнаний задовільним. Природно, що така система створюється тільки у великому бізнесі, а для середнього та малого бізнесу не доцільна. Проте, завдання ці так чи інакше вирішуються.
4. На четвертому рівні менеджмент компанії приймає до виконання вимоги зовнішніх регуляторів, таких як Центробанк для банків, ФСФР для акціонерних товариств і так далі. Секторальний склад зовнішніх регуляторів представлений на наступній схемі.

Вимоги зовнішніх регуляторів до управління ризиками

У 1985 році була створена комісія, яка отримала назву Комітет спонсорських організацій Тредвея (англійська абревіатура COSO). Ця приватна організація, створена в США, має на меті надавати допомогу кожній організації для розробки методології управління ризиками. На міжнародному рівні вимоги даної організації ми не зобов'язані виконувати, але вивчити їх і використовувати для застосування вельми корисно. Далі вашій увазі пропонується познайомитися з так званим кубом COSO.

Куб COSO версії 2004 року

Правила ризик-менеджменту, сформульовані в даній моделі, мають сувору внутрішню логіку і системністю. У ній викладені основи понятійного апарату СУР, визначення системи внутрішнього контролю, сформульовані її основні компоненти. Концепція COSO володіє двома важливими достоїнствами.

1. Зміст і структура самого куба, яка ділить системний комплекс на три об'ємних межі.
2. Модель є узагальненою організаційної схемою боротьби з ризиками.

Узагальнена та приватні моделі побудови ризик-менеджменту

У попередньому розділі я не приділив особливої ​​уваги другому міжнародному регулятору ISO 31000: 2009 та російському сектору регулювання процесів управління ризиками. Зауважу лише, що міжнародний стандарт «Менеджмент ризику» підготовлений групою експертів в рамках діяльності технічного комітету і адаптований в російській редакції. Його мета полягає в тому, щоб управління ризиками інтегрувати в загальну систему управління компанією. Російський сектор регулювання складається з центральних регулюючих і контролюючих органів, таких як ЦБ РФ і ФСФР, а також включає приписи цивільного кодексу, ряду федеральних законів. І все-таки, більш цілісним, структурованим і технологічним на поточний момент представляється модель COSO, схема якої додаткової інтерпретації представлена ​​далі.

Модель СУР, заснована на концепції управління ризиками COSO

Виникає питання: як реалізувати загальну блок-схему ризик-менеджменту на російських підприємствах? Структура узагальненої схеми складається з п'яти основних блоків.

1. Блок аналізу середовища, що складається з двох компонентів: організаційно-правового поля діяльності і підприємницького середовища. Перший компонент формується діяльністю таких органів влади, як уряд, Держдума і ЦБ РФ. Основи підприємницького середовища закладаються у взаємодії з іншими суб'єктами завдяки розвиненій кон'юнктурі ринку і ресурсів підприємництва.
2. Блок керуючої підсистеми. Структура блоку як суб'єкта управління включає координуючу фігуру (ризик-менеджер або фінансовий менеджер) і ряд підвідомчих секторів (відділів): страхування, ризикових інвестиційних вкладень, ризиків венчурних вкладень.
3. Блок керованої підсистеми включає об'єкт управління і два послідовних результату в формі програми зниження ризику і антиризикових керуючих впливів. Під об'єктами управління маються на увазі ризикові інвестиційні заходи, фінансові операції між суб'єктами, варіанти прийняття рішення і показники блоку прийняття рішення.
4. В результаті керуючого впливу формується результат СУР. Він підлягає рейтинговою оцінкою і служить методологічної платформою для теорії ризику в компанії.
5. Моделі, способи, методи і прийоми роботи з ризиком формують п'ятий блок моделі.

Узагальнена схема СУР

У практиці розрізняють два приватних варіанту системи управління ризиками.

1. Організація СУР за допомогою виділення спеціалізованого підрозділу (виділена модель).
2. Побудова моделі СУР за допомогою розподілу функцій управління ризиками серед діючих підрозділів (розподілена модель).

Особливості виділеної і розподіленої моделей СУР

Ризик-менеджер або цілий підрозділ виділяються в компанії, якщо для реалізації обрана саме виділена модель СУР. Таке рішення може бути прийнято на найвищому рівні, і далеко не кожна навіть велика компанія зважується на цей крок. В акціонерному товаристві ризик-менеджер або підрозділ, як правило, підпорядковується раді директорів і вищому виконавчому керівництву, координує свою діяльність з системою внутрішнього аудиту. Організація ризик-менеджменту по даній моделі передбачає, що виділяється структура з функціональним складом, реалізованим, як мінімум, у трьох напрямах.

1. Аналітичне. У ньому реалізується аналіз, оцінка та моніторинг загроз.
2. Напрямок з розробки антиризикових заходів.
3. Адміністративне напрямок.

Приклад організаційної структури виділеного підрозділу СУР

Плюсом справжньою моделі є виникнення персоніфікованої відповідальності за роботу СУР. Однак формування досить громіздкого підрозділи і навіть однієї штатної одиниці «ризик-менеджер» може представлятися керівництву невиправданими витратами. Ідеологія організації СУР на основі розподіленої моделі менш капіталомістка, має широке поширення на Заході і в російських компаніях.

Розглянемо приклад такої організації. У моделі рада директорів відповідає за облік ключових ризиків при формуванні стратегії, за розробку і реалізацію політики управління ключовими ризиками. Зверніть увагу, підрозділ, що відповідає за діяльність СУР, в організації відсутній. Керуюча компанія полісуб'ектную фірми відповідає за формування наказів, регламентів, процедур з управління ключовими ризиками та моніторинг виконання основних рішень. Топ-менеджери самостійно обчислюють і визначають основні показники управління ризиками.

У даній моделі створюються матриці відповідальності, Які дозволяють закріпіті відповідальність за управління ризико за шкірних з підрозділів. Даже если в компании, что управляє віділяється департамент внутрішнього аудиту, ВІН грає роль координатора в борьбе с ризики, в меншій мірі Керуюча Підрозділами в даній сфері. Основне навантаження падає на правління компанії. Методологічно в компанії повинен діяти комплект документів для ефективного регулювання роботи з ризиками. Розглянемо приблизний склад такого комплекту:

• політика СУР;
• перелік основних ризиків і їх факторів (декларація про ризики);
• регламент СУР (положення по системі менеджменту ризику);
• план робіт (заходів) з управління ризиками;
• календарний графік основних подій (заходів) щодо реагування на ризики;
• посадова інструкція ризик-менеджера;
• методичний посібник з формування основних показників ризику;
• нормативи, правила і стандарти СУР.

Регламентація діяльності компанії для цілей ризик-менеджменту

Розгорнута і ретельно опрацьована регламентація СУР дозволяє легше обходитися без виділення спеціального підрозділу, але і для виділеної моделі документаційне забезпечення управління ризиками має велике значення. Ефективність ризик-менеджменту забезпечується за допомогою введених в діловий обіг документів, і кожен співробітник знає, що йому потрібно робити для роботи з ймовірними загрозами. Розглянемо зміст деяких регламентів. Почнемо ми з політики СУР.

Політика управління ризиками - досить короткий документ, що визначає основні правила, принципи роботи з ймовірними несприятливими подіями. У ньому дається ряд підтримують принципи визначень. Серед положень документа висвітлюються питання стратегії управління ризиками, склад робіт процесу СУР, архітектура системи і основні положення про звітність за ризиками.

Метою декларації про ризики є надання інформації про всі можливі загрози, з якими стикається компанія. Особливо широко цей документ використовується в банківському секторі. У декларації формулюються визначення і характеристики всіх ризиків, з якими стикається суб'єкт господарської діяльності. У ній також відображаються основні фактори ризиків з описом їх основних якостей.

Типовий регламент (Положення) з управління ризиками, крім основних положень і глосарію, розкриває наступні питання організації та реалізації СУР.

1. Цілі організації в сфері ризик-менеджменту.
2. Завдання СУР.
3. Функції ризик-менеджменту, які реалізуються організацією і її підрозділами.
4. Принципи та підходи в галузі управління ризиками.
5. Процеси СУР.
6. Повноваження і відповідальність керівних органів компанії і її структурних підрозділів щодо ризиків.
7. Обмеження СУР.

Ризик-менеджер діє на підставі затверджених регламентів та посадової інструкції. Для даної професії компанією «РусРіск» розроблений професійний стандарт, який визначає вимоги до кваліфікації і компетенцій фахівців професії «ризик-менеджер», що володіють різними рівнями знань і навичок.

Виписка з стандарту «Спеціаліст з управління ризиками».
Джерело: РусРіск

Виписка з стандарту «Спеціаліст з управління ризиками», Продовження.
Джерело: РусРіск

Вище розміщена виписка з названого професійного стандарту в частині складу типових функцій, що підлягають виконанню фахівцем з управління ризиками. Основні цілі професійної діяльності ризик-менеджера в стандарті позначені, як:

• визначення ризикових подій;
• забезпечення контролю неперевищення гранично допустимих рівнів ризику;
• надання розумної гарантії досягнення цілей компанії;
• підтримання рівня ризику, що дозволяє забезпечити безперервність діяльності та сталий розвиток компанії;
• отримання оптимальних результатів діяльності з урахуванням ризику для зацікавлених сторін.

Висновок

У цій статті ми розібрали організаційний аспект облаштування системи управління ризиками на підприємстві. Питання це перспективний з двох точок зору. З одного боку, йде процес підвищення ціни вхідного квитка на ринок з позиції регулярного ризик-менеджменту. Виживання бізнесу реально знижується. І, здавалося б, цей тренд є однією з причин «вимивання» підприємництва з ринку. Даний посил тим більше вірний в умовах, коли побудова СУР тягне непродуктивні витрати, по крайней мере, на першому етапі впровадження.

Виникає цілком резонне питання: чи є об'єктивні тенденції підставою для відмови від ідеї інноваційного прориву за участю свіжої підприємницької ініціативи? Відповідь зрозуміла. Для держави немає інших альтернатив, як підтримувати бізнес абсолютної конкуренції. А це як раз дрібний бізнес, здатний генерувати інноваційний посил в економіку. Отже, при мудрості влади створення передумов для розвитку даної форми управління не змусить себе чекати. І якщо уряд знайде дієвих мотиватори, середній і навіть малий бізнес поступово почнуть включати організаційні рішення в області ризик-менеджменту в арсенал своїх інструментів управління.

Друга точка зору стосується основних напрямків розвитку СУР в компанії. Йдеться про стратегічні, операційних і інвестиційно-проектних ризиків. Я переконаний, що не тільки проект-менеджеру необхідно застосовувати методи управління ризиками, і слід говорити про системної трансформації ментальності всіх груп персоналу компанії. Тому великі надії я покладаю на те, що зароджується в деяких компаніях ризик-культура отримає широке поширення. Віддаючи собі звіт в реальних можливостях бізнесу, в тому числі і фінансових, закликаю власників і керівників не втрачати фокусу уваги на даному питанні, активніше використовувати новаторську ініціативу і можливості автоматизації.