19.08.2016, 15:37:31
Войти Зарегистрироваться
Авторизация на сайте

Ваш логин:

Ваш пароль:

Забыли пароль?

tname="BTMSMKText">
Навигация
Новости
Поход в Холодный Яр

Если вы ищете, чем заняться в выходные, любите походы и природу Украины, то вероятно вам понравится поход. Поход в Холодный Яр, если точнее. Холодный

Увлекательный тур пешком по Карпатам

Украина самая большая страна Европы с неплохой инфраструктурой и разнообразием ландшафта. Здесь действительно есть, что посмотреть, от памятников славянской старины до изумительных природных красот.

Бухгалтерские услуги Киев
Есть такой термин в профессиональной деятельности предприятий - аутсорсинг. Когда определенные функции одной компании передаются более профессиональным компетентным службам по договору. Сторонним исполнителем

Где заказать мужское пальто
Наступило такое замечательное время года как очень. Осень достаточно разнообразна. В начале она может быть теплой и приятной, а потом очень может встретить нас проливными дождями и ветрами. Но для того,

Мебельные туры в Китай
Вы решили поменять мебель в своей квартире или частном доме? Вы построили гостиницу ее нужно оснастить нового мебелью. Но новая мебель стоит дорого. Мебельный тур в Китай поможет решить вашу проблему

Где покупать термопосуду
Многие из нас любят путешествовать или же просто часто передвигаются. И бывает так, что мы либо не успеваем, либо негде нам покушать теплую домашнюю еду. Но в наше время это все решаемо. Если вы хотите,

Матрасы в Киеве
Если досконально изучить вопросы в интернете, касающихся предстоящей покупки, то делать заказ в интернет-магазине становится приятным, безопасным и простым делом. Не стоит останавливаться, даже если

Успешный трейдинг
Как известно, в нашей современной жизни деньги имеют для всех людей весьма и весьма большое значение. Мы вовсе не хотим сказать, что деньги - это самое главное в жизни, вовсе нет. Есть вещи и понятия,

Оформление пропуска МКАД ТТК СК
Для многих автомобилистов становится настоящей проблемой попасть на Московскую кольцевую автомобильную дорогу. Все мы, конечно, знаем эту дорогу как МКАД. Эта проблема очень ярко выражена в передвижении

Памятники из гранита
Мы живы пока живет память о нас. Это известная истина. Человек делами и поступками оставляет след в памяти других людей после своей смерти. Родные и близкие ушедшего из жизни человека помнят его потому,

Архив новостей
Реклама
Календарь событий
Right Left

Управление изменениями в компании | Практика вопроса | Как создать идеальную команду

Опубликовано: 06.09.2018

видео Управление изменениями в компании | Практика вопроса | Как создать идеальную команду

Управление изменениями в организации

Материал связан со страницами



Татьяна Антропова, www.ko.ru

Выражение «команда единомышленников» отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные «лебедь», «рак» и «щука» могут оказаться гораздо успешнее «родственных душ». У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свой взгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.


Ицхак Адизес Часть онлайн-практикума «Управление изменениями»

Недавно хэдхантинговая компания RosExpert подвела итоги своего исследования эффективности управленческих команд. RosExpert провела 25 экспертных интервью с топ-менеджерами российских фирм. Участники исследования, в частности, отметили, что созданию идеальной менеджерской команды мешают несколько объективных факторов. Во-первых, деятельность компании в условиях нестабильного рынка приводит к быстрому изменению требований к исполнителю той или иной должности. А во-вторых, существующие процедуры тестирования при приеме на работу не позволяют подобрать идеально подходящего нового члена команды. Поскольку на основе этих методов оценки кандидата невозможно просчитать его плюсы и минусы, то идеально распределить функции между членами команды также не получается. 


Управление изменениями. Марк Кукушкин. 129

Воспользовавшись приездом в Москву Мередита Белбина, советника международных организаций по разработке стратегий управления персоналом (среди мест его работы – Всемирный Банк, ООН, Европейская Комиссия, Госдепартамент по труду США), создателя теории командных ролей и основателя компании Belbin Associates Ltd., «Ко» попыталась выяснить, насколько применима его теория ролей к практике создания успешных команд в российских организациях.

– В чем ценность вашей теории ролей для разрешения практических трудностей подбора людей в управленческие команды?

– Проблема подбора людей и распределения функций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, что большое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуют на должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодатели рассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясь на стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планировать свою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложно отличить успешного работника от того, кто просто «вовремя» сменил место работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильно преподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своими обязанностями.

Дело в том, что люди наряду с квалификацией и опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудно идентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточного числа квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет его рабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык для обозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способов их взаимодействия в команде.

  – Но поведенческих моделей бесконечное множество…

– Это так. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований мы выделили всего девять устойчивых типов поведения – командных ролей (см. таблицу). С помощью теории ролей  можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше. Для наилучшего применения теории ролей в практике компаний был разработан пакет программного обеспечения – e-Interplace (см. справку).

Справка: Что такое система e-Interplace

По словам Татьяны Рунге, главы представительства компании Kievits Ltd. (эксклюзивный представитель Belbin Associates в России и СНГ), систему e-Interplace используют такие компании, как Ericsson, British Petroleum, Citibank, IBM,  Nokia. Отличие e-Interplace от других тестов заключается в том, что предлагаемые ею рекомендации рассчитываются на основании ввода нескольких типов данных. Так, кандидату на должность система предлагает оценить свое поведение в различных ситуациях, изложенных в тесте самооценки. В систему вводятся оценки поведения кандидата 4 – 6 наблюдателями, интенсивно работавшими с ним не менее полугода (так называемая оценка «360 градусов»). Кроме того, список требований к должности при помощи программы трансформируется в набор качеств, необходимых для соответствия ей. При одинаковой квалификации и опыте претендентов система позволяет выявить персональный стиль работы кандидатов и уровень совместимости каждого из них с должностью. При необходимости системе можно задать параметр совместимости кандидата с членами команды или руководителем.

– Российские руководители – участники исследования RosExpert, сетуя на то, что идеальных менеджеров нет, продолжают искать универсальных людей… Как правильно расставить приоритеты при подборе членов управленческой команды?

– Был у меня такой случай: руководитель одной фирмы, взглянув на окончательный вариант требований к кандидату, не смог удержаться от вопроса: «Вам не кажется, что если бы эти требования предъявлялись к соискателю на мою должность, я бы никогда не получил свою работу?»

В долгосрочной перспективе предпочтительнее кандидаты, которые не имеют желаемой квалификации, но обладают потенциалом и стремлением развиваться. Они будут довольны местом работы, так как она обеспечивает им постоянный вызов себе. Такой сотрудник, будучи непригодным по квалификационным критериям за пределами компании, не подвержен постоянному поиску «травки позеленее».

Идеальных людей, разумеется, нет. Каждой роли присущи свои сильные и слабые стороны. «Шейперы», например, раздражительны и амбициозны, любят спорить, им часто не хватает чуткости в отношениях с людьми. Однако благодаря своей целеустремленности они способны преодолевать инерцию коллег и добиваться успеха. «Координаторы» демонстрируют противоположный стиль управления: они предпочитают спокойно решать проблемы, по максимуму используя потенциал членов команды. Склонность к лени оборачивается их готовностью делегировать задания. Но с той же легкостью они могут присвоить себе лавры командного успеха. Достоинства одной роли могут компенсировать недостатки другой во имя достижения командой лучшего результата. Это как в puzzle – умело подобрав людей, можно создавать идеальные для работы команды. 

– Многие участники исследования говорят, что лидер «подбирает команду под себя», стремясь чувствовать себя в ней комфортно. В каких случаях, по вашему мнению, оправданна ориентация на сильного лидера?

– Авторитарный лидер не интересуется командными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае, когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации, имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьма сомнительна. Пятьдесят лет назад, когда я начинал работать в бизнесе в качестве консультанта, для организаций типичной была иерархическая структура – генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружал себя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения «сверху вниз». Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когда важная информация приходит не «сверху», а со всех сторон, ни один менеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и во внешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компаний управляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы по сетевому принципу.

– Происходящий в российских компаниях процесс передачи полномочий от собственника наемному менеджменту влечет за собой возникновение множества сложных ситуаций. Старая управленческая команда, формировавшаяся за счет родственно-дружеских связей, перестает быть эффективной, но власть ее в части принятия решений часто остается неизменной. Какие пути разрешения этого конфликта вы видите?

– Да, существует реальная проблема соединения двух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решиться собственнику, – это сокращение старой команды. Большие группы людей, приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям. Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическим опытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоит отдать предпочтение «координатору», умеющему грамотно входить в новую среду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция: даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается в группу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем больше вероятность неправильного решения.

– В чем риск превращения команды в группу?

– Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 – 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две – три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок. Я много ездил по миру, встречаясь на семинарах с менеджерами разных стран. Каждый раз меня удивляло то, как  мало людей знает о реальных отличиях группы и команды. Одно из важнейших – размер: для группы количество людей не имеет значения, а для команды это критический фактор.

Если группа управленцев состоит из 8 – 9 человек, это делает ее автоматически командой?

– Нет. Размер – фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и  кому они могут «отпасовать мяч».

В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность «шейпера» умело сглаживает «душа команды». Свободный полет мысли «генератора идей» «заземляет» практичный «конструктор» (implementer, «реализующий задуманное». – Прим. «Ко»).

– Ваш принцип балансировки предполагает объединение для работы  людей, наделенных противоположными наклонностями. Например, мне, как «исследователю ресурсов», вашей системой рекомендовано работать с тем, кто «более спокоен, консервативен и сможет объективно оценивать мои предложения, не упуская из виду организационные требования». Однако педантичность коллеги вызывает у меня раздражение. Я также знаю примеры, когда медлительность аналитика и занудство специалиста выводили руководителя-«шейпера» из равновесия, что вызывало  увольнение подчиненного… Как любят повторять хэдхантеры, «топ-менеджеров нанимают на работу по профессиональным причинам, а расстаются – по личным». Как разрешить это противоречие?

– Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства! Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас. И при подборе кандидатов компании нередко проводят политику клонирования: «Человек, который добивается успеха в нашей компании – это…» В результате при проведении аудита командных ролей в организациях Европы мы часто обнаруживаем большое количество однотипных ролей и специфические проблемы. Например: «Мы хорошо умеем начать проект, но не всегда можем его успешно завершить». Руководитель – «исследователь ресурсов» собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. 

Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников  (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды «умников» именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема – сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.

Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только «гибридная» команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.

– Обсуждение респондентами исследования качеств лидера можно резюмировать фразой, приведенной в отчете: «Лидер должен доказать, что он эксперт». Возможно, проблема неэффективности  команды «умников» состоит в том, что им нужен суперлидер, наделенный острым аналитическим умом, который в силу своего авторитета смог бы стать «центром притяжения» для остальных?

– Команды «умников» всегда проявляют себя как трудноуправляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели – применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды.  

Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у «умников» желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы. Похожее ощущение у меня сложилось, кстати, после встречи с аудиторией российских менеджеров. 

Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле , поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект – не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше – анализу. В доказательство этому приведу пример.

Одной командой «умников» руководил очень умный, творчески одаренный человек. После нашей консультации по поводу вышеперечисленных проблем команды на место руководителя поставили профессионального управленца с менее выраженными творческими амбициями и обладающего дипломатическими способностями «координатора» (по способности управлять умными людьми «координаторы» превосходят другие роли). Эффективность команды значительно повысилась.

– Многие участники исследования RosExpert говорят об одной общей для многих российских компаний проблеме. Собственник бизнеса привлекает наемных менеджеров для профессионального управления своей компанией. Но полностью отойти от бизнеса и передать всю полноту власти в руки наемного генерального директора он не может. В результате в компании появляются два лидера: управляющий собственник и наемный гендиректор. Собственник в таком случае остается неформальным лидером, и его власть в коллективе гораздо сильнее. Каким вам видится разрешение подобного конфликта?

– Жизнеспособность многих бизнесов зависит от взаимоотношений между двумя фигурами. Мы провели большое количество исследований в этой области и разработали инструменты, позволяющие прогнозировать вероятность конфликта между конкретными людьми. По каждому типу взаимоотношений наша экспертная система позволяет получить рекомендации по наилучшим способам управления этими отношениями, а также дает прогноз их развития. Например, «координатор» может эффективно взаимодействовать с начальником-«шейпером». По отношению к подчиненным-«генераторам идей» руководитель-«шейпер» или «конструктор» часто проявляют полную нетерпимость. Но если руководитель – «генератор идей», а роль «конструктора» исполняет подчиненный, то работа такого тандема бывает очень эффективной. «Специалистам» нужен руководитель, который ценит их профессионализм и делегирует полномочия. Самые лучшие взаимоотношения у «специалистов» складываются с руководителем-«конструктором» или «душой команды». Между инновациями «генератора идей» и практическим опытом «специалиста» неизбежно возникает конфликт. Для возникновения очага неформального лидерства особенно опасна ситуация, при которой под началом руководителя-«координатора» оказывается яркая фигура «шейпера». «Шейпер» непременно будет оспаривать стиль работы босса и его решения. 

Знание особенностей своего ролевого поведения и понимание ролей членов команды уже в некоторой степени снимают конфликтную напряженность и позволяют эффективно управлять собой и другими. К примеру, вы знаете, что ваша роль – «аналитик», а я – «шейпер». Одно это уже многое говорит мне о вас, а вам – обо мне. Мы понимаем, какой вклад каждый из нас может внести. И, если мои действия в роли «шейпера» вас раздражают, вы, будучи знакомы с теорией командных ролей и моей командной ролью, не будете воспринимать мой стиль поведения слишком лично.

Менеджеру зачастую приходится работать с теми людьми, которых послал ему житейский случай и отдел кадров. Может ли человек освоить разные роли, чтобы  при необходимости «входить» то в одну, то в другую? Или командные роли предопределены индивидуальными особенностями личности?

– Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека – адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) – это те, которые больше всего ценят в нем окружающие. Именно их следует развивать и исполнять  с энтузиазмом, потому что здесь вы, вероятнее всего, добьетесь наибольшего успеха. В то же время обратите внимание на свои слабые роли и выработайте стратегию, позволяющую избежать дискредитации, связанной с попытками исполнения таких ролей. Одновременно старайтесь работать с людьми, сильными в тех ролях, в которых слабы вы. Кстати, смысл модного слова «делегирование» часто неправильно истолковывают. Делегирование – это предоставление ответственности за исполнение определенной командной роли, в которой данный руководитель не силен, тому, для кого она естественна.

Судя по данным исследования, в последнее время менеджеры все чаще предпочитают лидера-тренера («коуча»), способного отказаться от части личных амбиций и помочь членам команды максимально раскрыть свои ресурсы, популярному раньше «звездному» лидеру, распространяющему свой личный талант к достижению успеха на всю компанию. Как вы полагаете, эта тенденция – дань моде, или, действительно, значимость сильного единоличного лидерства уходит в прошлое?

– В настоящее время в таких культурах, как российская, организации тяготеют к лидерам-«шейперам». А остальные стили не воспринимаются как «сильное лидерство». Например, тип демократичного лидера (а-ля Нельсон Мандела) остается недооцененным. Командный стиль – это распределенное лидерство, которое члены команды «отпасовывают» друг другу. Распределенное лидерство поддерживает четное число членов команды, при нечетном количестве баланс нарушается и выделяется единоличный лидер.

На самом деле нет плохих и хороших ролей, и я не берусь утверждать, что стиль единоличного лидерства – это всегда хуже, чем командный. Все зависит от ситуации. Так, если в компании наступает кризис, она несет убытки и нужно сокращать людей, лидер-«шейпер» будет эффективен. В период стабильности компании нужен новый руководитель – «шейпера» идеально заменит руководитель-«координатор». Очевидным фактом является лишь то, что единоличное лидерство таит в себе опасность совершения непоправимых ошибок.

 

Источник: http://www.aksionbkg.com/library/91/111/?i_9433=37323 , 04-05-2005

Высказаться  

rss