Для оптимізації бізнесу Банк «Східний» закрив третину відділень і переосмислив всі канали взаємодії з клієнтами. Як проводилась ця робота, FutureBanking розповів Олексій Казаков, директор з електронного бізнесу банку.
Ви прийшли в «Східний» з ОТП, тобто перейшли з дочки східно-європейського банку в повністю російський банк з далекосхідними країнами. У чому ви побачили відміну з точки зору віддалених каналів?Як у всіх роздрібних банків, в обох організаціях багато схожого, але є й істотні відмінності. Клієнти, на перший погляд, одні і ті ж, але модель дистрибуції продуктів різна. ОТП - це, здебільшого, продуктовий монолайнери, який займається продажами POS-кредитів через велику мережу партнерських точок. Технології ДБО, які там впроваджувалися, служили швидше для сервісу, а не для продажу продуктів. У «Східному» банку ДБО розвивалося більш збалансовано. Так, і тут мережу довгий час відігравала роль основного драйвера, але, коли вона почала скорочуватися, акцент змістився і на дистанційні канали. До речі, в «Східному» і раніше розуміли, що через дистанційні канали можна не тільки зручно обслуговувати, а й ефективно продавати, саме тому в ньому унікально розвинена технологія продажів через контакт-центр, аж до закриття угоди в цьому каналі - схвалені банком кредитні кошти моментально зараховуються на карту. Справа в тому, що карта у клієнта, як правило, вже є - з основними кредитними продуктами вона видавалася негайно і безкоштовно. Тобто ми відразу думали про те, як зробити обслуговування поточних кредитів більш зручним, а отримання нових - легким. І коли ми почали розвивати електронні канали, завдання була аналогічною: забезпечити ефективні продажі продуктів.
Друга відмінність - це технології. В ОТП багато технологій приходили в російську дочку за схемою імпорту. Вони успішно працювали на Заході, їх привозили сюди і починали адаптувати. Це породжувало велику кількість нюансів, адже в групі ОТП багато банків зі своєю специфікою операційних процесів і продуктових пропозицій, і вдалі рішення в одній з країн далеко не завжди успішно проектуються на інші. У підсумку, цикл розробки був дуже довгий, ідеї застарівали, терміни виведення продуктів або опцій на ринок були розтягнуті, і все це було особливо болісно для вимагають швидкого розвитку електронних каналів. У «Східному», в цьому сенсі все набагато простіше. Так, команда розробки знаходиться в Хабаровську, але багато чого можна зробити досить швидко і не менш професійно. І ще ми вільні у виборі рішень. По-перше, банк уже придбав ряд хороших рішень, і треба було просто правильно їх застосувати. А по-друге, ми знали, які технології або ціннісні інновації потрібні клієнтам і шукали ефективний спосіб їх впровадження.
Стояла перед вами завдання скорочення мережі фізичної присутності за рахунок електронних каналів?
Якраз нова стратегія, яку банк почав реалізовувати з початку року, була на цьому заснована. І це стосувалося не тільки інтернет-банку і контакт-центру. Банк закрив більш ніж 30% відділень. Довелося переосмислити все канали взаємодії з клієнтами. Наприклад, погашення кредитів традиційно проводилося через власну мережу. Крім того, стояло питання, як працювати з вкладниками, які раніше обслуговувалися на тепер уже закритих територіях. Тому ми почали дуже швидко розвивати партнерську мережу для погашення кредитів і поповнення рахунків. Всього за 4 місяці ми підключили 5 федеральних партнерів і перевели до них велику кількість платежів. Таким чином, за півроку оборот через партнерські мережі виріс в 6 разів, і це позитивно вплинуло на платіжну дисципліну. Це допомогло банку в цілому і дало можливість подальшої експансії навіть без відділень, тобто дистанційній експансії.
До речі, а що відбувається з ОРС? Ви з нею співпрацюєте?
Ми в ОРС з 2010 року, і всі ці роки співпраця була дуже успішним, але незабаром ОРС призупинить свою діяльність, тому ми будемо з неї виходити. Знаємо, що недавно вийшли ОТП, ВТБ24, Авангард і інші банки - тепер це вже ефект доміно. Тому що якщо клієнт звик знімати гроші з нашої карти без комісії в одному банку (члені ОРС), а тепер раптом не може, то негатив отримуємо ми як емітенти.
Будете реалізовувати зв'язок з іншими банками через НСПК? І які при цьому будуть тарифи?
Так, тарифи НСПК абсолютно конкурентні. А ОРС, на жаль, не стала принципово змінювати тарифну політику і не запропонувала нам сервіси, затребувані бізнесом. Та й Visa c MasterCard знизили тарифи на внутрішні російські операції. У підсумку ми зараз, без істотного зростання витрат, можемо запропонувати клієнтам пільгове зняття готівки взагалі в будь-якому банкоматі Росії, отримавши, таким чином, додаткове маркетингове перевага.
А вашим партнерам, через яких клієнт погашає кредити, ви платите комісію?
Не завжди, скоріше навпаки: ми отримуємо певну винагороду, а не партнери. Однак в наших власних відділеннях при погашенні ми також раніше брали з клієнта плату за тарифом. При цьому у деяких партнерів комісія навіть нижче. Крім того, для клієнта покращився сервіс: не треба далеко ходити, вписуватися в робочий графік, запам'ятовувати реквізити. І зарахування стали відбуватися швидше. У підсумку наші клієнти навіть багато в чому виграли, а ми навчилися працювати дистанційно.
А що ви робили з тими відділеннями, які залишилися?
По-перше, розуміючи, що відділень стало менше, ми реалізували амбітний проект по швидкому збільшенню їх ефективності, наприклад, буквально протягом 2 місяців нам довелося швидко збільшити кількість пристроїв самообслуговування в них. Навіть з точки зору логістики це було складно: треба було придумати, як через всю країну доставити термінали.
Як ви визначали кількість пристроїв, необхідних на одне відділення?
За нашими звітами, максимум операцій погашення на один пристрій на місяць не повинно бути більше 1500. Але зазвичай ми намагаємося розширити ємність вже при 1000-1200, це дозволяє нам згладити піки. Головне, щоб планування та площа відділення дозволила це зробити.
Чи відчули ви зростання негативного ставлення клієнтів в результаті скорочення відділень? Які заходи вживали для вирішення цієї ситуації?
Так, іноді так траплялося, що відділення виявлялися переповнені. У якості одного із заходів щодо подолання сформованої ситуації банк збільшив час роботи офісів. Наприклад, деякі відділення закривалися в суботу, а зараз працюють. З'явилися адміністратори залу. Крім того, ми вирішили пілотувати електронну чергу, якої раніше в банку не було. Поки це пілот в одному відділенні, але нам важливо зрозуміти, як це реально впливає на роботу з клієнтами, ефективність обслуговування і продажів. Отримавши дані, проведемо аналіз і, якщо ми отримаємо позитивні результати, будемо масштабувати. Тобто криза послужив мотивом для суттєвої оптимізації, підвищення ефективності і, в тому числі, для інноваційних рішень.
Одним з таких рішень стала заміна інтернет-банку?
Так, ми розуміли, що треба розвивати комісійний дохід, забезпечувати повторні продажі існуючим клієнтам, і при цьому намагатися закривати їх повністю онлайн, тобто без необхідності візиту в відділення. Зрештою, треба обслуговувати вкладників, які залишилися на тих територіях, з яких банк пішов. І їм потрібно було дати сервіс, якому можна довіряти, що допомогло б створити додаткову цінність для користувачів основних банківських продуктів - карт, кредитів тощо. Це дозволить банку зберегти клієнтську базу, підвищити лояльність клієнтів і, в підсумку, активність використання банківських продуктів. Старий інтернет-банк був непогано розвинений функціонально, але був ряд складнощів.
По-перше, він не відрізнявся надійністю і наочністю подання інформації, і тому довіра з боку клієнтів до нього була низькою.
По-друге, для його підключення або відновлення доступу часто треба було йти до відділення. Це не працювало, проникнення було низьким. Тобто потрібно було міняти процеси.
По-третє, нам потрібно було розвивати платіжну функціональність. Ми розуміли, що частка комісійних доходів зростає, і нам потрібно з цього отримувати більше. При цьому технологічні обмеження минулого інтернет-банку були такими, що ми не могли розраховувати на істотне поліпшення користувацького досвіду. Наприклад, шукати потрібного постачальника послуг клієнтам було незручно, підключення таких затребуваних сервісів як P2P перекладів за номером картки було утруднено і т.д. Ми розуміли, що нам потрібно було прийти до інвойсінгу, до госплатежам із запитом нарахувань, до великого списку регіональних ЖКГ-постачальників, тобто дати клієнту сервіси, які вимагають від нього менше дій, але дають послуги з великим чеком і високою частотою оплати.
Четверте - це персональні пропозиції через інтернет-банк. Якщо банк вирішить надати клієнту новий кредит або запропонувати реструктуризацію існуючої позики, клієнт повинен мати можливість онлайн прийняти цю пропозицію і отримати гроші на рахунок, при цьому підтвердити свою згоду з новими умовами, навіть перебуваючи поза зоною обслуговування банківських відділень.
І п'яте - нам потрібні були хороші новини, швидкі перемоги. Нам потрібно було показати, що в ці непрості для банківського ринку в цілому місяці у нас щось змінюється на краще. Тому деякі функції, такі як PFM, наприклад, хоча і не мають поки чіткої бізнес-вигоди, але були потрібні нам в новому інтернет-банку, щоб і клієнти і співробітники бачили прогрес, відчували відповідність банку сучасним вимогам і тенденціям.
Виходячи з цих мотивів ви і вибрали сервіс Faktura.ru?
Так, нам потрібно було знайти швидке, але досить сучасне рішення ДБО. Однак, ми розуміли, що не хочемо отримати сервіс «як є у інших». У нас було розуміння профілю наших клієнтів, їх інтересів і вимог. Таким чином нам довелося вкласти в це SaaS-рішення своє бачення того, як цифрові послуги повинні подаватись масовим роздрібним клієнтам. Чудово, що представники Faktura.ru на це погодилися, думаю, їм також хотілося зробити не просто технологічний, а й практичний продукт. Так що рішення, яке є у нас зараз, багато в чому перероблено щодо базової версії. Наприклад, якщо кредитна карта раніше була представлена двома окремими записами (сама карта і її рахунок), то тепер це єдиний продукт. Сильно змінилися «Виписка» і «Історія операцій». Думаю, це рішення покаже свою ефективність і в майбутньому стане стандартом для інших банків, які виберуть ДБО для фізичних осіб від групи компаній ЦФТ. А ось платіжну функціональність ми майже не допрацьовували: колеги з Faktura.ru досить органічно інтегрували його з Федеральної Cистема «Місто» і розробили інтелектуальний пошук для швидкого вибору необхідного постачальника.
А чому ви не стали допрацьовувати старе рішення від BSS?
Напевно, це питання до самої BSS, чому вони не захотіли боротися за клієнта.
Скільки часу пішло на проект?
Наші вимоги були сформульовані до 1 квітня, і до травня ми їх спільно допрацювали. Для співробітників рішення було запущено на початку вересня, а для клієнтів - на початку жовтня. Тобто приблизно за півроку ми отримали рішення, доопрацьоване під вимоги банку, з переносом більшої частини функціональності зі старої версії.
Тобто все-таки ще не всі функції перенесли?
Так, треба сказати, що і наше старе рішення було досить функціональним. Але тут ми одночасно з перенесенням покращуємо і процеси, щоб клієнтові не потрібно було оплачувати послуги в 2 кроки, заповнювати безліч полів при перекладі іншим клієнтам, щоб автоматизувати продажу і персональні пропозиції т.д. Багато часу йде на тестування, але релізний політика Faktura.ru досить гнучка, і майже кожну тиждень-два ми запускаємо «в бій» щось нове.
А як ви розвиваєте мобільний додаток?
Тут ми також хотіли отримати доопрацьоване під наші вимоги рішення. Наприклад, ми хочемо запустити його в концепції Mobile First, тому що якщо клієнту до початку користування додатком треба зайти в інтернет-банк для «реєстрації» - це далеко не кращий користувальницький досвід. По-друге, ми заново проектуємо клієнтські сценарії і екрани разом з дизайнерами та розробниками Faktura.ru, щоб дійсно зробити з нього повноцінний мобільний банк для наших клієнтів. У тому числі щоб його можна було оперативно оновлювати і виправляти помилки, аналізувати поведінку користувачів, будувати бізнес аналітику, проводити A / В тести.
Яка динаміка зростання числа користувачів в онлайн-каналах?
Ми зовсім недавно запустили нове рішення, але, можу сказати, що близько 6000 клієнтів щодня заходять в наш новий інтернет-банк, і це вже перевищує аналогічний показник старого web-рішення. Більш того, тепер за допомогою Google Analytics ми можемо аналізувати, як клієнт переходить по сторінках, що йому заважає завершити операцію, де виникають помилки і тому оперативно вносимо зміни в UI.
Ми плануємо що до кінця наступного року кількість активних користувачів має бути як мінімум удвічі вище. Зараз у нас близько 40 000 унікальних користувачів інтернет-банку в місяць при активній клієнтській базі банку близько 850 тис. Клієнтів. У мобільному банку користувачів поки зовсім небагато, але я розраховую, що після запуску нової версії додатка зростання використання буде навіть вище ніж в web-версії, і, таким чином, до кінця року число мобільних клієнтів складе не менше 25% від числа користувачів інтернет банку.
Взагалі я вважаю, що інтернет-банк буде використовуватися все менше, а мобільний телефон стане єдиним вікном до всього. Наступний крок розвитку - мобільні платежі (в тому числі через технологію HCE) і навіть повноцінний «інтернет речей». Наприклад, вже зараз для цього можна задіяти технологію біконів (радіо-маяків). Якщо в банківський додаток інтегрувати функцію взаємодії з ним, то, в залежності від профілю клієнта, зовнішніх факторів і сценарії поведінки клієнта, близько або всередині відділення, можна вибудовувати з ним контекстне взаємодія. Наприклад, видавати клієнту інформацію, яка може його зацікавити (повідомити, що відділення скоро закриється і підказати найближчий доступний пункт погашення кредиту) або стимулювати до певних дій (якщо клієнт допустив прострочення по кредиту, просити його погасити її через термінал до звернення до співробітника). Можна зробити ці функції і ще більш точковими, оскільки реакцію на «маячок» можна налаштувати на відстані до 20 см. Наприклад, клієнт підносить смартфон до терміналу, і бачить на екрані свої реквізити для платежу і точну суму заборгованості кредиту. Це дуже зручно, економить час клієнта. Загалом, мобільність дає клієнтові постійне перебування в контексті, а банку - дані про нього.
Олексій Казаков 26 листопада візьме участь у панельній дискусії «Online vs offline» на форумі FinBranch-2015 .У чому ви побачили відміну з точки зору віддалених каналів?
Стояла перед вами завдання скорочення мережі фізичної присутності за рахунок електронних каналів?
До речі, а що відбувається з ОРС?
Ви з нею співпрацюєте?
Будете реалізовувати зв'язок з іншими банками через НСПК?
І які при цьому будуть тарифи?
А вашим партнерам, через яких клієнт погашає кредити, ви платите комісію?
А що ви робили з тими відділеннями, які залишилися?
Як ви визначали кількість пристроїв, необхідних на одне відділення?
Чи відчули ви зростання негативного ставлення клієнтів в результаті скорочення відділень?