Чому Тимур Ісатай і Талгат Куаниш вийшли з правління ForteBank

Фото: Андрій Лунін

Тимур Ісатай.

У прес-релізі банку було повідомлено, що держатель мажоритарного пакету акцій ForteBank Булат Утемуратов так прокоментував зміни в складі керівництва: «Я високо оцінюю професійні успіхи команди керівників ForteBank. Перш за все я хотів би відзначити особливу роль Тимура Ісатаева і Талгата Куанишева. Вони успішно провели ряд знакових проектів і угод на фінансовому ринку Казахстану ... Завершено важливий етап на шляху розвитку ForteBank ».

Forbes.kz вирішив поцікавитися у Тимура Ісатаева і Талгата Куанишева, чому вони покинули керівні посади в банку, чим займуться тепер і як в цілому оцінюють фінансовий ринок в країні. Обидва банкіра інтерв'ю давали разом, оскільки назвали себе членами однієї команди. Сьогодні ми публікуємо першу частину інтерв'ю, яка присвячена роботі співрозмовників в ForteBank.

У пошуках активу

F: Тимур Різабековіч, Талгат Жумановіч, чому в банку відбулися такі кадрові зміни? І що за віха закінчилася в банку з вашим відходом, про яку сказав пан Утемуратов?

Тимур Ісатай: Щоб відповісти на це питання, треба зробити кілька кроків назад і згадати попередні роки нашої роботи. Після того як група Verny Capital в 2007 продала АТФ Банк, настав дворічний період, протягом якого ми юридично не могли займатися фінансовими інститутами - такою була зобов'язання перед покупцем (Unicredit. - F). Коли цей період закінчився, ми побачили: банківський сектор країни досяг дна, і ми вирішили cмело увійти в нього знову. У 2009 в групі з'явилися два невеликих банківських проекту - Kassa Nova і Метрокомбанк. Через них і стався наш плавний повернення в фінансовий сектор.

Далі, вивчаючи динаміку ринку, ми прийшли до висновку: цих маленьких банків недостатньо, особливо на тлі того, що раніше група володіла АТФ Банком, який на піку був №3 в країні. Та й ідея наша була дуже простою: якщо ми хочемо, щоб група росла разом з ВВП країни, то для неї потрібен «транспорт». А це - або банк, або інфраструктурна компанія. Так як ми були знайомі з банківською сферою, було прийнято рішення придбати великий банк або терміново виростити такий, який міг би зростати з економікою. Метрокомбанк тоді займав всього 0,07% банківської системи, і сподіватися на те, що він виросте хоча б до 1%, було б наївно. Приблизно те ж саме - з Kassa Nova. Тому ми сфокусувалися на завданні купити банк.

F: Напевно ви розглядали різні варіанти.

І .: Зараз вже можна сказати: в першу чергу, ми розглядали варіант зворотної купівлі АТФ Банку. Це була б гарна історія: продали на піку, а потім купили на дні, і коло замкнулося. За висновком угоди про покупку ми пройшли великий переговорний шлях з попередніми іноземними власниками, але в підсумку заграла їхня гордість ...

І це не дозволило здійснити операцію. Хоча, як потім з'ясувалося, наша пропозиція була краще, ніж у тих, з ким операція з продажу АТФ Банку відбулася.

Також ми розглядали варіант приватизації двох проблемних банків, які націоналізував держава - Альянс Банку і Темірбанку.

F: БТА не розглядалося?

І .: Він періодично спливав, але близько до ідеї його покупки ми не підходили - цей варіант здавався економічно невиправданим.

Талгат Куаниш: У 2009 перед нашою з Тимуром Різабековічем командою стояло чітке завдання: ввести в групу великий банк. У акціонерів під це були гроші, люди та ідеї. В результаті Метрокомбанк трансформували в ForteBank і він став базою, на якій ми об'єднали Альянс і Темір. Наш акціонер поставив завдання: злити три банки; повністю їх привести в порядок, тому що спадщина у куплених банків було жалюгідним; а потім привести вже єдиний банк в стан очищеного, прибуткового і готового до зростання.

Підготовка до стрибка

F: А чи не простіше було купити здоровий банк?

К .: У нас був здоровий ForteBank, і спочатку передбачалося, що ми будемо його укрупнювати, вливаючи акціонерний капітал. Але це - довгострокове завдання. А при покупці чинного банку ти відразу отримуєш персонал, базу даних, мільйони клієнтів. Треба просто їх зберегти і запропонувати нову стратегію розвитку.

Працюючи над об'єднанням, ми вивели проблемну частину куплених банків, яку називали heritage. І 400 осіб персоналу працювали і продовжують працювати з цим «спадщиною». А інша частина - понад 3 тис. Осіб - зайнялися побудовою нормального банку.

Фото: ForteBank

Талгат Куаниш.

За всю історію в Казахстані не було злиттів відразу трьох банків, але ми успішно виконали цю роботу. У чому була складність? У трьох банках було п'ять різних IT-систем і жодної, на яку ми могли б спертися. Будь-яка з них "впала" б, якби на неї перекинули інші. Простіше кажучи, у нас було п'ять човнів, і все діряві. І нам довелося будувати абсолютно нову човен, щоб на неї перекласти весь тягар з інших. Це дуже складний процес, який зазвичай займає пару років, але нам вдалося завершити його за півроку.

Ще було складно з 6 тис. Чоловік персоналу трьох банків відібрати 3 тис. В кінцевому підсумку ми фактично розлучилися майже з усіма 6 тис. Чоловік і набрали заново 3,5 тис. Осіб. І це - за три роки.

F: Яке було стан куплених банків?

К .: Що цікаво, коли ми зайшли в Альянс, то побачили: голова там сильно «хворіла» -бюрократізмом, плутаниною, плутаниною ...

І .: ... і боязню відповідальності.

К .: Загалом, там були всі типові хвороби, при яких банк працює не на результат і на прибуток, а заради самого процесу роботи. Але ми з Тимуром Різабековічем їздили по регіонах і бачили: філії банку, на подив, були цілком живі, як би їх не топтали.

І .: І така ситуація була в обох банках - і в Альянсі, і в Темір. Голови, зіпсовані низьким рівнем управління, треба було відрубувати. Але банки багато вкладалися в маркетинг, багато працювали з населенням, активно себе позиціонували. І ці 3 млн клієнтів Альянсу і Темира були незамінною цінністю.

К .: Повертаюся до вашого першого запитання: у нашої команди було завдання зібрати людей, провести злиття банків, перевести вже об'єднаний банк на єдину базу даних і створити основу для майбутньої експансії. Фактично ми привели ForteBank до готовності до боротьби за частку на ринку. Сьогодні банк повністю очищений, у нього немає старих проблем Альянсу і Темира, у нього повністю готова мережа філій.

І .: У банку нова IT-платформа, яка приростає все новими додатками. Також там абсолютно новий колектив. Зараз це банк з великим капіталом - 180 млрд тенге. І тепер він реально готовий до стрибка.

К .: По капіталу ForteBank - №3 в країні за абсолютним розміром і №1 за показниками достатності капіталу. На його очищення ми витратили три роки і зробили 99% тієї роботи, яка була необхідна. Зараз це - абсолютно нормальний банк, і знаходиться він в кращому стані, ніж багато інших конкуренти.

І .: Тепер банк приступає до наступного етапу - жорсткій конкурентній боротьбі за частку на ринку.

Проблема скляної стелі

F: Виходить, ви прийшли в ForteBank як кризові менеджери, а тепер ідіть, виконавши завдання?

І .: Людина не може бути універсальним менеджером. Є керівники, які більше підходять для вирішення критичних завдань, а є менеджери, які за своїм психотипом гарні для вирішення завдань зростання і подальшого руху. Ми з Талгатом Жумановічем, швидше за все, ставимося до першого типу.

К .: Ми працюємо в індустрії фінансів по 20 років, і за нами є люди, які працювали разом з нами і росли. Фактично всі, хто зараз працює в банку - наші фахівці, крім Магжана Муратович (Ауезова. - F) і Гурама Левановича (Андронікашвілі - першого заступника голови ForteBank. - F).

І .: Гурам теж уже наш (сміється).

К .: Багато хто приходив в банк простими фахівцями і виросли до керівників. Ми не повинні загороджувати їм шлях до зростання, вони повинні бачити перспективи.

І .: Це класична ситуація, яку в багатьох бізнес-школах описують як проблему скляної стелі: люди, які на одну-дві сходинки нижче топ-менеджменту, стають абсолютно демотивовані, оскільки топ-менеджмент в найближчі роки на пенсію не піде.

К .: Ось і ми з Тимуром Різабековічем могли б опрацювати до 60 років (сміється).

І .: Але це вкрай демотивує людей, які, по суті, - ядро банку.

К .: Взагалі в ForteBank поняття топ-менеджмета ширше. Тут це не купка людей в правлінні, а весь наш кадровий резерв. Ми активно беремо людей в усі комітети, багато керували робочими групами. Тому нам вдається вирощувати фахівців - так живе і зростає наша фінансова група, в якій відбуваються постійні ротації. Акціонер завжди говорить, що люди - це наше головне багатство. Щоб не було застою, потрібно людям дати можливість розвиватися і рости.

І .: Це один з основоположних принципів, який є обов'язковим в роботі нашої групи і був використаний при створенні нового ForteBank (ми його називаємо «банком 2.0»). В наш банк ми заклали багато революційних для казахстанського банківського сектора ідеї. Наприклад, відмовилися від жорсткої організаційної структури. У банку ієрархічна піраміда є, але вона дуже полога. Під дефініцію топ-менеджменту підпадають більше 50 осіб.

F: Начальники департаментів, філій, відділень?

І: У нас немає департаментів і відділень. У банку робота побудована за принципом робочих груп. Сьогодні динаміка розвитку банківської системи прискорюється, і жорсткої ригидной структурі вижити все складніше. Структура банку повинна бути дуже гнучкою - ось, що ми намагалися закласти в ForteBank. І, здається, зробили це успішно. Головне, що співробітники цієї структури зрозуміли і підхопили.

К .: Як у звичайних банках проходить робота? Наприклад, потрібно випустити новий картковий продукт. Одноосібно департамент карт це зробити не може - йому потрібна допомога айтішників, господарників, маркетологів, операціоністів і т.д. Але люди з інших підрозділів не дуже зацікавлені допомагати - у них маса своєї роботи. І процес випуску нового продукту затягується: айтішники підвели, господарники щось не зуміли зробити і т.д.

А як в ForteBank? Починається проект. Призначається його керівник і він набирає в групу представників різних напрямків - айтішників, операціоністів і т.д. Вони разом відповідають за продукт, разом бонусіруются або караються за підсумками його реалізації. Таких робочих груп в 2016 в банку було 26.

Всі перипетії з об'єднанням ми успішно пройшли в тому числі завдяки такій структурі.

«Щеплення» від застою

F: Якщо ви хотіли позбавити колектив від скляної стелі, чому главою банку був призначений фахівець ззовні?

К .: Часто навіть здорової організації потрібна хороша «щеплення». Не можна тримати комерційну структуру in house, змушуючи її варитися у власному соку. Колись і Тимур Різабековіч прийшов в нашу структуру, в АТФ Банк, з ABN AMRO, і ми перейняли багато з роботи цього банку. Ось і зараз буде «щеплення» в особі Магжана Ауезова, і він теж внесе в роботу ForteBank багато нового.

F: Чому був запрошений саме Магжан Ауезов?

К .: На людини працює його репутація. Досвід його роботи і освіту підказали, що він підходить. І, потім, він, все-таки, працював в Казкома, коли той був лідером ринку, і підходи в обслуговуванні корпоративного бізнесу там були найпередовішими. І тепер він з колективом буде розвивати ForteBank, вже 3.0.

F: Чим ви тепер маєте намір зайнятися після того, як успішно провели об'єднання і передали банк в надійні руки?

І: Я буду займатися стратегічними питаннями розвитку банківської системи та активів в групі, тому я за погодженням з акціонером і перемістився до ради директорів ForteBank.

К .: Ми ніколи не вважали, що працюємо тільки в банку - ми працюємо над проектами в групі. Я залишаюся радником Магжана Ауезова і Шолпан Нурумбетовой (яка стала головою правління Банку Kassa Nova. - F).

F: Тимур Різабековіч, ходять розмови, що ви їдете в США.

І .: На карті нашої сім'ї в цьому році з'явилися Сполучені Штати. Це пов'язано з нашою дочкою, яка продовжує своє навчання в США у двох школах - загальноосвітньої та балетної. Тому сім'я прийняла рішення враховувати інтереси освіти дочки. Але це не означає, що я покидаю ринок і розривають зв'язку. Ми з моєю дружиною залишаємося алматинцев, але трохи підлаштовуємось під академічний графік дочки і половину часу будемо проводити в Штатах.

Також у мене зараз з'явилося трохи вільного часу, і я повернувся в свою альма-матер - Єльський університет, де займаюся на цікавою річної програми по глобального лідерства.