До побудови взаємодії постачальник - дистриб'ютор. частина I

1. 1. ЗАГАЛЬНА СХЕМА
2. 2. ЯДРО: ТОВАР - ТЕРИТОРІЯ
3. 3. ПРОЦЕСИ
4. 3.1. Управління запасами Дистриб'ютора
5. 3.2. Управління Продажем дистриб'ютора
6. 3.3. Управління відвантаження Дистрибьютору
7. 3.4. Управління дебіторською заборгованістю дистриб'ютора

1. ЗАГАЛЬНА СХЕМА

У даній статті пропонується деяке узагальнення існуючих практик збуту товарів повсякденного попиту (FMCG - fast moving consumer goods) з ​​елементами систематизації відносин між постачальником і дистриб'ютором.

Якщо говорити про FMCG, то виробник (він же Постачальник) збуває свою продукцію не напряму споживачеві, і навіть не в роздріб. Як правило, його клієнтами є дистриб'ютори.

Метою взаємодії в цій зв'язці має бути оптимальне і довгострокове розподіл товару на території з урахуванням динаміки параметрів, що характеризують Постачальника і дистриб'ютора.

Для реалізації зазначеної мети вони здійснюють взаємодію за наступними напрямками:

• функціональна взаємодія
• правова взаємодія
• інформаційну взаємодію
• організаційно-технічну взаємодію

Схематично комплекс таких відносин зображений на рис.1

Рис.1. Основи взаємодії між постачальником і дистриб'ютором

На схемі можна виділити наступні компоненти:

• ядро - Товар Постачальника і Територія Дистриб'ютора;
• правова оболонка - Генеральна угода між Постачальником і Дистриб'ютором, а також набір Додаткових угод;
• функціональна оболонка - процеси:
  • управління запасами Дистриб'ютора;
  • управління відвантаженнями Дистрибьютору;
  • управління продажами дистриб'ютора;
  • управління дебіторською заборгованістю дистриб'ютора;
• інформаційні потоки.

Зупинимося на кожному з компонентів докладніше.

2. ЯДРО: ТОВАР - ТЕРИТОРІЯ

По суті справи, Товар і Територія є об'єктами взаємодії. Обидва вони мають певними параметрами, складовими потенціал кожного для взаємодії один з одним. І далеко не завжди така взаємодія можливо, якраз через несумісність параметрів.

Наприклад, безглуздо будувати мережу продажів такого товару як алкоголь на території держав, де він заборонений. Збут плодоовочевих консервів буде спочатку утруднений на території степових країн, де в раціоні традиційно переважають тісто і м'ясо, але не овочі та фрукти.

Тобто, в принципі це можливо (як, наприклад, проникнення кави Nestle на ринок традиційно чайної Англії), але через супутні маркетингових витрат (на приведення параметрів Території у відповідність параметрам Товару) дозволено тільки для гігантів ринку, та й то не завжди .

Постачальник і дистриб'ютор при цьому виступають в ролі суб'єктів взаємодії. Як це не дивно може звучати для кого-то з них, але тут вони не самостійні фігури. Вони лише представляють об'єкти - Товар і Територію, і направляють свої можливості і зусилля на конвертацію потенціалу об'єктів в бізнес-результат.

Параметри самих суб'єктів (історія, капіталізація, місце на ринку, технологічність, репутація, зв'язку і т.д.) звичайно, дуже важливі, але повинні розглядатися і мати значення суто в контексті забезпечення ефективності взаємодії об'єктів.

Найбільш зацікавленим в організації ефективної взаємодії Постачальник - Дистриб'ютор повинен бути той з них, хто кредитує. Оскільки часи коли отпредоплати давно минули, і кредитує Товаром Постачальник, то об'єктивно саме від нього повинна виходити основна ініціатива в оптимізації взаємин.

3. ПРОЦЕСИ

У графічної інтерпретації процеси утворять зовнішню (функціональну) оболонку системи Постачальник - дистриб'ютор. Ключовим з них є процес «Запаси», який через процеси «Відвантаження» і «Продажі» замикається на «Дебіторську заборгованість».

При цьому процеси пов'язані інформаційними потоками з внутрішньої - правовою оболонкою, утворюючи тим самим основу для мотивації Дистриб'ютора за допомогою набору ретро-бонусів або знижок на поставлений Товар за раніше досягнуті результати.

У назвах процесів фігурують поняття «Відвантаження» і «Продажі». Перше - це продажу Постачальника, а друге - продажу дистриб'ютора. Іноді їх називають Первинними і Вторинними продажами, відповідно. У практиці західних компаній склалися терміни SELL-IN і SELL-OUT, тобто продажу в дистрибуційних ланка і з нього. Причому, найбільш просунуті компанії упор роблять на SELL-OUT, оскільки саме він визначає адекватність SELL-INа.

3.1. Управління запасами Дистриб'ютора

Управління запасами Дистриб'ютора (УЗД) є центральним процесом, що має на меті оптимізацію запасів Дистриб'ютора з точки зору:

• підвищення рівня сервісу клієнтів Дистриб'ютора (відсутності дефіциту Товару);
• зниження інвестицій Дистриб'ютора в Товар (відсутності затоварення складів);

Між цими одвічно суперечливими критеріями, як між молотом і ковадлом, проходить все життя системи збуту.

На вході процесу повинні бути:

• фактичні залишки Товару;
• прогноз приходу Товару в дорозі (по кожній одиниці транспорту);
• час у дорозі (за видами транспорту);
• прогноз попиту;
• страхове покриття.

Результатом виконання даного процесу є план Продаж і план відвантажень за товарними позиціями по тижнях (або декадах, що набагато краще) на період до кінця поточного року.

Така постановка (в якій і полягає ключове значення процесу УЗД) в корені розходиться зі сформованими в багатьох компаніях підходах, коли Відвантаження Дистрибьютору плануються тільки на основі історії відвантажень і заданих темпів їх зростання.

Те ж саме можна сказати і про практику плануванні Продажів (дистриб'ютора), але тільки для тих компаній-Постачальників, які цей процес взагалі контролюють. Спроби такого контролю роблять практично всі, хто розуміє його необхідність. Але реально ця робота поставлена належним чином тільки в тих компаніях, які змогли виробити коректну модель процесу Продажів і на її основі налагодити тісну інформаційне і організаційно-технічну взаємодію з Дистриб'ютором.

3.2. Управління Продажем дистриб'ютора

Управління Продажем дистриб'ютора (УПД) є процесом, безпосередньо реалізують мету взаємодії Постачальник - дистриб'ютор (див. Пункт1). Параметрами, котрі характеризують даний процес, є:

• охоплення Території по каналах продажів і торгових точках (клієнтам) - екстенсивний дистрибуції;
• ефективність обслуговування каналів продажів і торгових точок (клієнтів) - інтенсивність дистрибуції.

Як зазначено в попередньому пункті, успішність управління Продажем залежить, перш за все, від коректності моделі процесу. Таких моделей може бути кілька, укрупненно їх можна розділити на три групи:

• дні: Продажі = Кількість днів * Продажі в день;
• накладні: Продажі = Кількість накладних * Продажі на накладну;
• точки: Продажі = Кількість обслужених точок * Продажі на точку.

Остання з них - сама краща, оскільки її фактори найбільш наближені до фізичної середовищі розподілу - каналах і торговим точкам. Але при цьому вона пред'являє максимальні вимоги до інформаційного та організаційно-технічної взаємодії з Дистриб'ютором. Тому далеко не всі Постачальники можуть собі дозволити працювати за цією моделлю.

Крім безпосереднього розподілу Товару в роздробі, в результаті процесу УПД з'являються передумови до зниження дебіторської заборгованості і збільшуються шанси на отримання ретро-бонуса за Продажі.

Найважливішою функцією процесу УПД є формування прогнозу попиту (зі складів Дистриб'ютора). Цей момент найбільш критичний для забезпечення ефективності всієї системи взаємодії Постачальник - дистриб'ютор. Якщо прогноз попиту максимально коректний, то склади Постачальника максимально оптимізовані.

3.3. Управління відвантаження Дистрибьютору

Управління відвантаження Дистрибьютору (УОД) є процесом, що забезпечує поповнення запасів дистриб'ютора. Параметрами, котрі характеризують даний процес, є:

• повнота асортименту відвантаження Товару за прийнятими заявками Дистриб'ютора;
• своєчасність відвантаження Товару за прийнятими заявками Дистриб'ютора.

При відвантаженні в кредит Постачальник керується Кредитною політикою, по якій можна відвантажувати Товар клієнтам, які мають прострочену дебіторську заборгованість (ПДЗ) вище певного рівня. З іншого боку, Постачальник не може сліпо слідувати цьому правилу, щоб не погіршувати ситуацію з наявністю Товару на відповідній Території, а іноді і зовсім не втратити дистриб'ютора.

Виходом з цього замкнутого кола може бути управління так званими «вікнами відвантаження», тобто періодами, коли ПДЗ не перевищує граничного рівня. Прогнозування таких «вікон», їх забезпечення і синхронізація з ними графіка відвантажень - предмет особливої ​​турботи клієнтської і логістичної служб Постачальника.

В результаті процесу УОД відбувається поповнення запасів дистриб'ютора, зростає його дебіторська заборгованість і збільшуються шанси на отримання ретро-бонуса за Відвантаження.

3.4. Управління дебіторською заборгованістю дистриб'ютора

Управління дебіторською заборгованістю дистриб'ютора (УДЗ) є процесом, що забезпечує своєчасне погашення дебіторської заборгованості з метою підтримки безперервної та ефективної циркуляції Товару в ланцюжку поставок. Одними з параметрів, що характеризують даний процес, є:

• середній час оплати дебіторської заборгованості по Дистрибьютору;
• середній обсяг дебіторської заборгованості по Дистрибьютору.

Крім традиційних бухгалтерських і фінансових інструментів УДЗ, особливе значення має механізм роботи з Дистриб'ютором з правової лінії - через передарбітражних попередження і позовні заяви. При правильній і прозорою для всіх сторін налаштуванні цього механізму можлива оптимізація фінансових (своєчасна оплата ДЗ) і матеріальних (своєчасна і повна Відвантаження Товару) потоків. Причому, число поданих судових позовів при цьому помітно знижується, оскільки дистриб'ютор заздалегідь сповіщається як про економічні наслідки неналежного поводження з ДЗ, так і юридичних.

Цей механізм є правовою підтримкою системи «вікон відвантаження», згаданої вище.

В результаті процесу УДЗ відбувається або блокуючий вплив на поповнення запасів дистриб'ютора (за рахунок постановки в стоп-лист на Відвантаження через ПДЗ), або збільшення шансів на отримання ретро-бонуса за відсутність ПДЗ.

Продовження статті >>>

Автор: А.Капралов