Конспект книги: Майкл Гербер - Малий бізнес від ілюзій до успіху

На відміну від підприємця, спрямованого в майбутнє, менеджер - друга «особистість» - найбільше на світі цінує вже існуючий порядок. Менеджера цілком влаштовують усталені, перевірені часом закони і правила, і він прагне впроваджувати їх скрізь, де, як йому здається, він стикається з безладом і анархією. Він не прагне в майбутнє, він швидше за тягнеться в минуле. Однак без менеджера не було б порядку в бізнесі або в суспільстві.

Нарешті, третя «особистість», фахівець - це технічний виконавець. Він просто любить свою роботу. Він готовий займатися нею тому, що відчуває радість від усвідомлення правильності свого вибору, і впевнений, що займає своє місце в світі. Спеціаліст відноситься до роботи як до продовження свого «я» і прагне зробити все сам. На відміну від менеджера і підприємця, він належить не майбутньому або минулому, а справжньому.

Що ж відбувається, коли ми вирішуємо створити свій бізнес? Три різних «людини», що живуть в кожному з нас, зовсім по-різному ставляться до роботи бізнесмена. Для менеджера важливо бути «частиною системи», для підприємця - служити спрямованої в майбутнє великій ідеї, а фахівець просто хоче робити свою справу. У нашій психології, по Герберу, закладений конфлікт між трьома цими напрямками діяльності. Бізнес може стати успішним, якщо його власник навчиться приводити всі ці початку до гармонії, однак насправді зазвичай буває зовсім по-іншому.

Замість того щоб бути менеджером, коли потрібно управляти підлеглими, підприємцем, коли необхідно створити стратегію бізнесу, і фахівцем, коли мова йде про проблеми виробництва або дизайну, починаючий підприємець починає вести всі справи свого бізнесу тільки як фахівець. Для більшості людей основним стимулом до створення власного бізнесу є досягнення певних висот у своїй професії. «Чому я повинен віддавати свої знання комусь іншому, хіба я не можу працювати на себе ?!» - приблизно таким питанням задається висококласний фахівець, перш ніж піти в «вільне плавання». Створивши свій бізнес, він починає сприймати його просто як продовження «улюбленої роботи» і не намагається домогтися того, щоб бізнес почав як би жити самостійним життям. В результаті власник тепер уже своєї власної фірми починає працювати за всіх: він і бухгалтер, і маркетолог, і керівник кадрової служби, він днює і ночує на роботі, а проблеми продовжують наростати як снігова куля. В результаті неминуче настає момент, коли робота, яка здавалося звільненням від тяжіє над будь-яким найманим працівником фігури Боса, сама перетворюється в Боса, і, замість того щоб працювати для себе, підприємець виявляється в положенні раба свого власного бізнесу. Закінчується все це зазвичай плачевно: людина або надривається на роботі, але все одно доводить свою компанію до розорення, або сам виходить з бізнесу з величезними втратами.

Можливий і інший варіант. Підприємець ціною колосальних зусиль домагається певного успіху: створює базу клієнтів, налагоджує виробництво, отримує першу прибуток. Настає час делегувати частину повноважень фахівцям. Фінанси компанії переходять в руки професійного бухгалтера, з'являються в компанії і інші співробітники. Наш герой в захопленні від роботи нового менеджера - припустимо, того ж бухгалтера. Він бачить, що тепер в компанії з'явився справжній професіонал, і делегує все нові і нові повноваження своєму підлеглому, а сам повертається до положення фахівця, зосередившись на своєму улюбленій справі. Спочатку все йде добре, але в якийсь момент підприємець розуміє, що з його бізнесом відбувається щось не те. На роботу приймаються незрозуміло звідки взялися люди, клієнти починають засипати офіс компанії скаргами, на виробництві наростає плутанина. Власник починає бігати від одного підрозділу до іншого і розуміє, що йому легше зробити все самому, ніж вчити всіх цих незрозуміло звідки взялися співробітників. Зрештою, роздратований хаосом, він приймає рішення звільнити всіх або майже всіх співробітників і взятися за все справи фірми самому. Йому доводиться працювати по 12, 16, 20 годин на добу, займаючись всім, чим тільки можливо, - від прибирання офісу до пошуку клієнтів. Одним словом, він повертається до самого початку. Далі можливий розвиток ситуації або за першим варіантом (банкрутство або вихід з бізнесу), або по другому (нове невміле делегування).

Вихід з цього порочного кола Гербер бачить в побудові нового бізнесу по моделі франчайзингу. Підприємець повинен з самого початку усвідомити, що його бізнес - це не продовження його самого. Треба налаштуватися на побудову такого бізнесу, який зможе функціонувати і без вас. Він повинен бути життєздатним організмом, здатним самостійно існувати і розвиватися за своєю власною логікою. Для цього, радить Гербер, припустімо, що ваш новий бізнес стане зразком для сотні таких же бізнесів по всьому світу, як McDonald's або якась інша велика франчайзингова компанія. По суті, між створенням бізнесу з нуля і створенням бізнесу по франшизі багато спільного. І в тому і в іншому випадку необхідна проста працююча модель. Якщо ви хочете, щоб ваш новостворений бізнес був життєздатний, найкраще спробувати побудувати його як модель, розраховану не тільки на ваші особисті якості, а й на будь-якого іншого власника і будь-яку іншу компанію.

Будь-яке підприємство, побудоване за моделлю франчайзингу, має володіти кількома обов'язковими властивостями. Одна з найважливіших особливостей такої моделі полягає в тому, що її повинні бути здатні здійснити співробітники з мінімальною кваліфікацією. Адже ніхто не гарантує, що ви зможете знайти собі співробітників найвищої кваліфікації, тому закладати це як умову в модель вашого бізнесу не має сенсу. Ваша модель повинна бути здійсненна і руками мінімально кваліфікованих співробітників. Запам'ятавши це та інші умови (див. «Цитати»), можна приступити до створення моделі.

Перший етап побудови моделі - це визначення головної мети, яку переслідує ваш бізнес. Чого саме ви хочете досягти в житті за допомогою вашої компанії? Другий етап - вибір стратегії розвитку. Вам потрібно представити вашу компанію в момент її повного розвитку. Наскільки великий вона повинна стати? Хто ваш споживач? Які бажані оборот і прибутковість? Як буде будуватися бізнес організаційно? Чи станете ви працювати в оптовому або роздрібному секторі, які введете стандарти звітності, скільки часу буде потрібно вашої компанії, щоб встати в «повний зріст»? Наступні етапи - вироблення стратегії менеджменту (які управлінські посади будуть передбачені в організації в момент її найбільшого розвитку?), Стратегії людських ресурсів, маркетингової та системної стратегії (наскільки гнучкими або, навпаки, жорсткими будуть системи управління та обміну інформацією). Якщо відповідь на всі ці питання буде знайдено до, а не після створення компанії, то у вас є всі шанси уникнути долі тих 80% нових підприємств, які вмирають ще в дитячому віці.

Книгу Гербера, яку відрізняє гранична утилітарність і ясність основних рекомендацій, можна рекомендувати як «обов'язкового читання» будь-якому починаючому і навіть досвідченому підприємцю, який прагне знайти своє місце в бізнесі і готовий вчитися не тільки на своїх, але і на чужих помилках.

Корисний конспект? Скачай!

Оцініть, будь ласка, прочитаний матеріал :)

(Поки оцінок немає)
Loading ...