Секрети адаптації персоналу

1. Адаптація вчорашніх студентів, щоб вони могли стати справжніми професіоналами
2. Підготовчий етап адаптації
3. Покрокова інструкція, як організувати адаптацію співробітника
4. Помилки в системі адаптації персоналу
5. Всі адаптаційні заходи спрямовані на нового співробітника
6. думка фахівця
7. Керівник оцінює результати роботи нового співробітника і передає заповнені форми в відділ персоналу
8. Порада
9. Інспектор з кадрів говорить новачкові: «Це ваша посадова інструкція. Підпишіть »
10. Адаптація - це справа менеджера з персоналу і в крайньому випадку - безпосереднього керівника
11. Порада
12. Новий співробітник навряд чи зможе запропонувати щось цікаве в перші дні роботи
13. А як у вас?
14. Порада
15. Програма адаптації повинна включати в себе тільки добре налагоджені технології
16. Час, витрачений на адаптацію нового співробітника, не повинно перевищувати період випробувального терміну
17. Кейс «Новачок - допомагаємо в адаптації»
18. фабула
19. завдання
20. Рішення кейса «Команда або кожен сам за себе?»
21. Що необхідно зробити, щоб співробітники прийняли нову систему розподілу чайових?
22. Що потрібно зробити, щоб і офіціанти, і бармени були задоволені в нових умовах і мали стимул до роботи?
23. Якими способами можна мотивувати людей для посилення командної роботи?

Відомо, що підходи до адаптації в системі управління персоналом повинні постійно оновлюватися з урахуванням вимог ринку, розвитку корпоративної культури компанії. І звичайно, адаптація є унікальним процесом, за яким можна оцінити рівень кадрового менеджменту в організації. Ми розповімо вам про те, адаптувати молодих фахівців і про те, як уникнути помилок, які допускають багато роботодавців.

Молоді фахівці - складні співробітники для менеджера по персоналу. Для вчорашнього студента робота у вашій компанії може стати першою в житті. Тому потрібно обов'язково продумати, як організувати процес адаптації молодого фахівця і допомогти йому успішно зробити перші кроки по кар'єрних сходах. Завдання складне, але цікава.

Адаптація вчорашніх студентів, щоб вони могли стати справжніми професіоналами

Випускники вузів особлива група співробітників. На відміну від досвідчених колег, молодим людям необхідна комплексна адаптація, що зажадає від служби персоналу чіткої, орієнтованої на кожного конкретного співробітника програми дій по вживанию, пристосуванню до роботи в компанії.

Галина УСКОВА,
кандидат педагогічних наук, експерт журналу «Кадрове справа»:
«Найчастіше талановитих випускників приймають великі організації. Це спосіб виховати лояльного співробітника . Середні компанії швидше візьмуть на роботу досвідченого фахівця, так як часу і коштів на навчання випускника немає. Невеликі організації, державні установи готові прийняти на роботу випускників, тільки зарплата буде невеликою ».

У випускника найчастіше завищена самооцінка щодо своїх професійних здібностей і, відповідно, завищені очікування щодо майбутньої роботи в цілому і зарплати зокрема. Молодий фахівець може не володіти навичками роботи в команді та підпорядкування керівнику, навичками ділового спілкування. Крім того, випускник поки ще не знає, як застосувати на практиці теоретичні знання, не має навичок управління та планування свого робочого часу, не знає основ трудової дисципліни і ділової етики. Все це необхідно враховувати при складанні програми адаптації.

Маргарита ЩЕРБИНА,
директор регіонального центру «Старт-кар'єра» Владивостоцького державного університету економіки і сервісу:
«Часто роботодавці більш охоче приймають на роботу випускників недневних форм навчання, так як ці молоді фахівці вже мають професійний досвід, прагнуть до підвищення кваліфікації . Вони мобільні і знають технології кар'єри, тому проблеми адаптації стоять в меншій мірі. Проте, щоб випускникові успішно адаптуватися в компанії, роботодавцям потрібно співпрацювати з вузами. Таке партнерство скоротить розрив між освітнім ринком і ринком праці. Цікавою є ідея створення бізнес-інкубатора для стажування в компанії, на базі якого випускники можуть формувати свої професійні навички ».

Підготовчий етап адаптації

Роботу по адаптації молодих фахівців слід починати з підготовчого етапу, коли вони ще студенти. Так, наприклад, партнери і менеджери компанії-роботодавця можуть читати лекції про нові тенденції в бізнесі. Колишні випускники вузів, які вже працюють в компанії, будуть хорошими кураторами лекційних програм. Вони можуть провести паралелі зі своїм навчанням в цьому вузі, а також розповісти про своє сприйняття перших робочих днів в компанії, відзначити, що з вузівської освіти їм особливо в пригоді.

Ще одним способом знайомства студентів з компанією може бути участь у днях кар'єри університету. Команда співробітників приїжджає до вузів, щоб розповісти про компанію та відповісти на питання. В рамках цих презентацій студентам можна запропонувати взяти участь в ділових іграх, як правило, моделюють ситуації, з якими молоді фахівці можуть зіткнутися на практиці. Також хороший спосіб розповісти про компанію майбутнім співробітникам проведення дня відкритих дверей. Можна запропонувати програми стажувань студентам профільних університетів. В результаті, коли випускник приходить на роботу до вас, він вже багато знає про компанію і про професійних перспективах. Але на цьому процес адаптації не зупиняється.

на етапі підбору персоналу необхідно отримати якомога більше інформації про молодого співробітника. Для цих цілей добре використовувати різноманітні діагностичні методи. Всю отриману інформацію необхідно аналізувати, виділяти загальні напрямки роботи з адаптації. Наприклад, освоєння технологій роботи, алгоритмів дій при виконанні робочого завдання, формування навичок по самоорганізації і тайм-менеджменту. На цьому етапі важливо виділити критерії успішного проходження програми адаптації молодим фахівцем.

Наступний етап полягає в детальній розробці та реалізації програми адаптації. Для надання допомоги випускнику призначають наставника. Крім цього, неоціненну допомогу може надати радник з розвитку кар'єри . Цей фахівець буде обговорювати успіхи і невдачі, ділитися своїм досвідом і баченням майбутнього. Навчання молодого співробітника можна побудувати в формі, що нагадує клас. З одного боку, випускник займається звичною для себе діяльністю навчається. З іншого боку, він вже живе за новим робочим, а не навчального, розпорядком, оточений колегами, знайомиться з новими людьми.

Професійний досвід молоді фахівці отримують, працюючи над проектами. Перевагою подібних програм адаптації є використання основних мотиваторів молодих фахівців надання можливості зробити кар'єру і отримати грошову винагороду за успіхи (бонуси, збільшення заробітної плати і т. П.), Виконання роботи, що відповідає інтересам співробітника і потреби в самореалізації. На цьому етапі молодий спеціаліст опановує алгоритмами роботи, вивчає специфіку компанії, формує свій стиль взаємодії з колегами і клієнтами, аналізує помилки і вчиться способам їх попередження та виправлення.

На етапі підбиття підсумків адаптації провідні фахівці оцінюють результати роботи випускника. Далі завдання починають ускладнюватися, ступінь самостійності при їх виконанні збільшується. Після закінчення адаптаційного періоду молодий співробітник, використовуючи засвоєні алгоритми роботи, удосконалює їх і розробляє свої, накопичує досвід по виконанню професійних завдань різної складності, успішно налагоджує контакти з колегами і клієнтами, бере участь в розробці та реалізації проектів компанії, дотримується правил внутрішнього розпорядку та трудової дисципліни. Він коригує свою самооцінку з урахуванням професійних досягнень, адекватно сприймає систему оплати праці, вміє справлятися зі стресом і реагувати на доручення керівництва, плануючи і коригуючи свою роботу для її успішного виконання.

Маттіас Йост,
директор відділу по роботі з персоналом ТОВ «Юнілівер СНД»:
«Ми використовуємо спеціальні програми підтримки талановитих молодих фахівців, наприклад management trainee program, яку проходили багато топ-менеджери нашої компанії. Так, президент "Юнілівер Росія, Україна і Білорусь" Херман Верстратен почав свою кар'єру в компанії з програми молодих фахівців graduate recruitment program. Одним з перших етапів адаптації випускника є двотижневе знайомство з нашою компанією, в ході якого молоді фахівці працюють в якості представників відділу продажів. Потім випускники протягом року проходять стажування у своїй професійній області, навчаються в інших відділах. Якщо цей етап завершується успішно, вони займають управлінські посади вже через два роки роботи в компанії ».

Покрокова інструкція, як організувати адаптацію співробітника

Зазвичай виділяють наступні напрямки роботи з адаптації введення в організацію, введення в підрозділ, входження в посаду, які передбачають знайомство нового співробітника з особливостями роботи в компанії.

Розробляючи програму адаптації випускника, можна керуватися наступною послідовністю дій, яка варіюється в залежності від специфіки роботи, компанії.

Крок 1. Складаємо список співробітників, які братимуть участь в розробці програми адаптації випускників у вашій компанії. Це можуть бути лінійні керівники, менеджери підрозділу і співробітники служби по персоналу.

Крок 2. Визначаємо мету програми допомогу в адаптації новачків, їх «входження» в професію. Необхідно описати, що хочемо отримати в результаті. Це буде головним орієнтиром при роботі з молодим фахівцем.

Крок 3. Визначаємо список питань, які можуть виникнути у нових співробітників в процесі роботи. Для цього можна використовувати опитування фокус-групи співробітників, аналітичні матеріали служби по персоналу про труднощі перших днів адаптації.

Крок 4. Формулюємо відповіді на ці питання і готуємо перелік відомостей, які будуть необхідні молодому фахівцеві, плануємо заходи з адаптації та змістовно наповнюємо ними програму, визначаємо види зворотного зв'язку співробітника з менеджером (керівником підрозділу), призначаємо відповідального за проведення заходів по адаптації.

Крок 5. Складаємо детальну програму перших днів співробітника в компанії і готуємо друковані матеріали.

Крок 6. Визначаємо потреби новачка в навчанні, коригуємо програму з урахуванням його особливостей.

Крок 7. Контролюємо хід виконання програми з адаптації, аналізуємо результати роботи молодого співробітника спільно з іншими фахівцями, підводимо підсумки, формулюємо висновки.

Складаючи програму адаптації випускника, необхідно пам'ятати про особливості роботи з молодими фахівцями. Вони динамічно розвиваються, готові до професійного навчання, відкриті для освоєння нових технологій роботи і при наявності потенціалу можливостей і здібностей роблять це досить швидко. Не варто забувати і про особистісному розвитку молодого фахівця, так як період адаптації пов'язаний зі стресом і процесом переосмислення цінностей та ідеалів. Мінімізувати негативні наслідки адаптаційного періоду допоможуть уважне ставлення, своєчасна допомога і адекватну винагороду за успіхи. Пам'ятайте, що перші дні і місяці роботи новачка багато в чому впливають на його ставлення до роботи, колегам і його плани на майбутнє: працювати у вас або, накопичивши достатньо знань і набувши досвіду, піти до конкурентів.

Помилки в системі адаптації персоналу

система адаптації у багатьох компаніях йде по одній схемі: знайомство з колективом - входження в роботу - оцінка результатів. Все вірно, однак адаптація кожної категорії фахівців має свої особливості. Так, наприклад, адаптація співробітників нижчої ланки і обслуговуючого персоналу, як правило, зводиться до підписання всіх необхідних документів. У невеликих компаніях і фірмах «сімейного» типу цілеспрямовану роботу по адаптації новачка теж зазвичай не проводять, пускаючи справу на самоплив. Практика показує, що найчастіше в адаптації потребують рядові фахівці та менеджери середньої ланки. Про них і піде мова в цій статті.

Всі адаптаційні заходи спрямовані на нового співробітника

Помилка № 1

Найчастіше ситуація складається таким чином, що:

• новий співробітник прийшов на посаду, яку не проти були б зайняти інші члени команди. Звідси - ревнощі, образа з боку колег;
• співробітник прийшов, на думку багатьох, на все готове, більшість із старожилів кажуть: «Зі мною так не возилися». Це так звана офісна дідівщина;
• новачка представляють як «зірку», «надію» і «новий погляд». У старих співробітників з'являється захисна реакція, яка пов'язана з бажанням убезпечити свою компетентність. Особливо це стосується працівників старшого віку;
• питання новенького нерідко дратують старожилів, так як на половину з них немає чіткого пояснення. Адже часто буває, що багато хто, можливо, навіть нелогічні речі склалися історично;
• співробітники не знають про новачка нічого, тому цілком природно, що виникає цікавість, що породжує різні чутки.

Правильний шлях

Насправді починати потрібно з команди. Менеджер по персоналу обов'язково повинен побувати в відділі, куди прийде новий співробітник, і поспілкуватися з колективом, відповісти на питання, розповісти всім про програму тренінгів, інструктажів, бесід і т. П., Що належить новачкові, і «включити» колектив в цю систему . На наставника і неформального лідера слід покласти особливу роль - професійне і соціальне заступництво. Можна також в перші два тижні призначити «негласне» чергування: по черзі запрошувати новачка ходити разом на обід. Якщо менеджер по персоналу запитує, навіщо все це потрібно, - значить, він ледачий психолог або прихильник теорії «Порятунок потопаючих - справа рук самих потопаючих».

Старожили повинні бути налаштовані на те, щоб мотивувати нового співробітника ставити якомога більше запитань. Як варіант можна використовувати такий гумористичний гасло, який оголошується і самому новачкові: «Бійся того новачка, який нічого не питає». Команду також потрібно переконати в тому, що нові знання про досвід інших компаній - це розширення професійного кругозору, тому порекомендуйте співробітникам розпитувати новачка про особливості бізнес-процесів його попередніх компаній. Це відмінна можливість обмінятися досвідом.

думка фахівця

Оксана Линдін,
керівник консалтингової компанії «Позаштатний HR»:

- Адаптація співробітників, що працюють «в полях», наприклад, торгових представників, мерчандайзерів, агентів, має свої особливості. Специфіка їхня робота не передбачає тісну «входження в колектив» і постійну роботу в офісі. Ці співробітники працюють як самостійні професіонали-одинаки поза офісом. Вони - посередники між торговою точкою і кому-паніей. Їх робоче місце - підзвітна територія. Тому для адаптації цієї категорії фахівців знадобляться штатні тренери, вони - перша ланка в побудові системи. Завдання тренера - навчити новачка комунікації з клієнтами, аргументації, роботі з запереченнями, технікам укладання угод. Друга ланка в адаптації «польового» персоналу - супервайзери (керівники групи торгових представників), завдання яких - наставництво, навчання «в полях», на власному досвіді і контроль роботи. Супервайзери грають головну роль в адаптації торгових представників. Саме вони займаються формуванням своєї команди, надають допомогу, несуть ідеологію і корпоративну культуру компанії в маси.

Крім того, можна запропонувати новачкові написати про себе так, як він сам захоче: де навчався, чим захоплювався, який досвід отримав і т. П. З неформальній фотографією таку замітку можна розмістити на сайті компанії або інформаційній дошці під оголошенням, що в такий- то день в такому-то відділі приступив до роботи новий співробітник.

Керівник оцінює результати роботи нового співробітника і передає заповнені форми в відділ персоналу

Помилка № 2

Процес адаптації перетворюється таким чином в формальну процедуру і зводиться до заповнення бланків, які благополучно «осідають» у відділі персоналу.

Правильний шлях

У цих діях не буде помилок, якщо їм передували такі події:

• в перші дні роботи менеджер по персоналу повідомляє співробітнику, як проходить процес оцінки результатів випробувального терміну: які форми заповнюються, які критерії лежать в основі оцінки, коли і в якому порядку буде проходити обговорення;
• безпосередній керівник чітко роз'яснює посадові обов'язки співробітника, індивідуальне завдання на період випробувального терміну, правила, норми і стандарти поведінки в офісі;
• новий співробітник розуміє, що він також буде сам оцінювати себе і обговорювати з керівником можливості поліпшення своєї роботи.

Якщо співробітник робить щось не так - він першим повинен дізнатися про це. Причому від свого безпосереднього керівника і не пізніше, ніж через місяць роботи в компанії. Якщо керівник авторитарний, бажано, щоб у бесіді брав участь HR-менеджер компанії.

Порада

Якщо на момент вашого приходу в компанію програма адаптації взагалі відсутній або залишає бажати кращого, затвердите програму адаптації для себе і пройдіть її самі. Так ви випробуєте програму і зможете вчасно її скорегувати.

Таким чином, Підведення Підсумків випробувального терміну - Це не только Заповнення бланків, НАДАННЯ кадрову службою. Це трісторонній процес: активна Взаємодія керівника, менеджера з персоналу и нового співробітніка. Як результат цього процесса - Коментарі керівника и HR-а - клопотання, рекомендації, заявки (например на Додаткове навчання). А також Відомості про самооцінку співробітніка, Рівні самокрітічності, его побажання относительно Подальшого навчання та розвитку. Обговорення з співробітником результатів і можливостей вдосконалення його діяльності - знак поваги його як особистості.

Інспектор з кадрів говорить новачкові: «Це ваша посадова інструкція. Підпишіть »

Помилка № 3

Такий підхід може означати тільки те, що інструкція формальна і може підійти під будь-яку професію, варто лише змінити кілька слів. В цьому випадку гасла про привітанні ініціативи, конструктивному діалозі і залученості співробітників в загальну справу звучать кілька фальшиво і непереконливо.

Правильний шлях

Щоб уникнути цієї помилки, необхідно, щоб в перші дні роботи безпосередній керівник обговорив з новачком всі пункти його посадової інструкції. У них має бути однакове розуміння того, що означає та чи інша фраза, не повинно бути розбіжностей в термінології. Якщо посаду нова, то доцільно дати тиждень-другий на обкатку змісту посадової інструкції або як варіант дати можливість співробітникові приготувати свій проект на основі корпоративного зразка. Участь співробітника в складанні, редагуванні або хоча б обговоренні своєї посадової інструкції з безпосереднім керівником до моменту її підписання - прояв поваги і приклад двосторонньої співпраці.

Адаптація - це справа менеджера з персоналу і в крайньому випадку - безпосереднього керівника

Помилка № 4

Це досить поширений стереотип. Однак співробітнику в процесі виконання роботи доведеться стикатися з набагато більшою кількістю людей. І буде краще, якщо ви представите нову людину всім, з ким він буде взаємодіяти.

Правильний шлях

Чим з великим числом співробітників познайомлять новачка, тим більше у нього буде можливостей зрозуміти специфіку роботи у вашій компанії, взаємин в колективі, з співробітниками. HR-у слід внести в адаптаційну програму розклад зустрічей, які в залежності від посади нового співробітника можуть займати від 15 хвилин до години. Співробітник повинен побувати в кожному структурному підрозділі компанії, з яким йому доведеться взаємодіяти в подальшій роботі. Завдяки таким зустрічам він дізнається, чим займається той чи інший відділ, який порядок роботи, а також отримає інформацію про нові проекти і познайомиться з колективом. Майбутнім колегам завжди знайдеться, що обговорити, пояснити, навчити, проінструктувати. Якщо менеджер по персоналу задає питання: навіщо стільки людей відволікати від роботи, він не на своєму місці або щось недостатньо розуміє в професії. Надішліть його вчитися.

Порада

Даючи новачкам ознайомитися з правилами внутрішнього трудового розпорядку, використовуйте такий прийом: після прочитання документа все нові співробітники повинні задати два питання саме про те, про що не написано в ПВТР. Завдяки цьому можна буде скорегувати текст таким чином, щоб в майбутньому подібних питань не виникало.

Новий співробітник навряд чи зможе запропонувати щось цікаве в перші дні роботи

Помилка № 5

А дарма ... Недооцінка здібностей нових співробітників може позбавити вас багато цікавих пропозицій.

Правильний шлях

Потрібно відразу включати новачка в роботу і залучати до прийняття рішень. Компанії, в яких проводиться анкетування співробітників через два-три місяці їх роботи, серйозно підходять до діагностики корпоративної культури . Це хороша можливість виявити проблеми, що лежать, здавалося б, на поверхні. Нові співробітники ще можуть поглянути «незамиленим» поглядом на дійсність, порівняти компанію зі своїми попередніми роботодавцями (можливо, навіть конкурентами), внести пропозиції, задати керівництву ті питання, на які вони поки не отримали відповіді.

А як у вас?

Ми поставили запитання роботодавцям: що незвичайного є в програмі адаптації у вашій компанії?

Марія Леонідова,
менеджер по персоналу (Москва):

- Ми завжди призначаємо кандидату, який пройшов конкурсний відбір, так званий пробний день. Людина виходить на роботу, але він ще не пов'язаний з компанією ніякими договірними відносинами, він придивляється. Таким чином, ми даємо людині можливість ще раз подумати: а чи туди він потрапив? Адже не дарма кажуть, що людина вирішує, наскільки довго він затримається в компанії, в перший день своєї роботи.

Микола балу,
начальник служби персоналу (г. Нижний Новгород):

- Ми зазвичай набираємо фахівців групами. Принаймні намагаємося, щоб на роботу одночасно вийшли 3-4 людини. Це полегшує новачкам процес входження в колектив, під час навчання вони швидко знайомляться між собою і згодом найчастіше підтримують хороші відносини. Завдяки цьому ми також скорочуємо тимчасові витрати вже працюючих співробітників, зайнятих в навчанні новачків.

Питання можна об'єднати і запропонувати керівнику відповісти на них в особистій бесіді або на обіді з групою новачків, які успішно пройшли випробувальний термін. Керівникам вищої ланки також корисно дізнатися думку нових співробітників. Адже іноді якісь ініціативи старожилів, покладені під сукно, повторюються в словах новачків і впливають на процеси змін в компанії.

Порада

У перший робочий день нового співробітника обов'язково отримаєте від нього зворотний зв'язок, дайте йому можливість поділитися враженнями. Для новачка це буде хорошою підтримкою в незнайомому середовищі, а вам дозволить вже на початковому етапі спрогнозувати можливі проблемні моменти і вчасно на них відреагувати.

Програма адаптації повинна включати в себе тільки добре налагоджені технології

Помилка № 6

Багато HR-и бояться пропонувати експерименти новачкам, щоб зайвий раз їх не бентежити. Однак якраз з новими працівниками можна спробувати нові методи роботи.

Правильний шлях

Багато нововведення, які відділ персоналу хотів би запропонувати на суд вимогливої, давно працює публіки, можна «обкатувати» на навичках в якості пілотних проектів. Наприклад, який-небудь новий тренінг щодо особливостей ефективних комунікацій, на новорічній вечірці ввести традицію тосту від самого почесного ветерана самому «зеленому» співробітнику або традиційний виступ новачків року з веселою імпровізацією. Нові працівники компанії не знають, як було раніше, тому якщо ви їх переконаєте, що прийнято вносити пропозиції щодо поліпшення програми, яку вони самі пройшли, - в творчість будуть залучені і вони.

Час, витрачений на адаптацію нового співробітника, не повинно перевищувати період випробувального терміну

Помилка № 7

Якщо за умовами трудового договору випробувальний термін завершено, це зовсім не означає, що співробітник успішно адаптувався в компанії.

Правильний шлях

При розробці програми адаптації потрібно враховувати специфіку роботи і індивідуальні якості працівника . Так, наприклад, в підвищеної уваги з боку співробітників служби персоналу і з боку безпосереднього керівника потребують вчорашні випускники шкіл і вузів. Адже у них ще немає досвіду роботи, їм потрібно засвоїти величезний обсяг інформації. Крім того, значно більший термін для того, щоб повністю освоїтися на посаді, потрібно керівникам підрозділів і топ-менеджерам. Так як на цих співробітниках лежить відповідальність за прийняття рішень, їм необхідно якомога краще дізнатися специфіку бізнесу і корпоративної культури компанії. Що не завжди можна зробити за два-три місяці, які зазвичай триває офіційний період випробування.

Як бачите, адаптація може бути дуже цікавим і постійно розвиваються процесом, який природним чином розвиває команду і компанію в цілому. І в цьому сенсі адаптація як частина процесу розвитку і навчання - найбільш творча кадрова технологія.

Кейс «Новачок - допомагаємо в адаптації»

Оцініть свої сили у вирішенні нестандартної задачі по адаптації новачка в колективі.

фабула

Олег В. був прийнятий на роботу в компанію «М ...» до відділу, яким керував Петро К. На минулій роботі у Олега був авторитарний керівник, і будь-яка дія повинна була бути з ним погоджено. Тому з перших днів роботи Олег повів себе дуже активно, постійно приставав до Петра з розпитуваннями. Без його згоди не міг прийняти жодного рішення.

У Петра був інший стиль керівництва, він цілком покладався на кваліфікацію своїх підлеглих і довіряв їм вирішувати питання самостійно. Тому через якийсь час став злитися на постійні питання Олега і одного разу в підвищеному тоні висловив своє невдоволення. Коли ж Олег спробував запропонував нове рішення поставленого завдання, Петро лише відмахнувся, сказавши: «Ми так не робимо ...» Олег був ображений подібним ставленням і написав заяву про звільнення. Петро здивувався і, обговоривши цю ситуацію з Олегом, переконав його не поспішати зі звільненням. На його думку, необхідно проблему вирішувати спільними зусиллями. Для цього він звернувся до Світлани Е., менеджеру з персоналу, і попросив допомогти з'ясувати і усунути причину непорозуміння, яке виникло між керівником і підлеглим. Як вчинити Світлані в даній ситуації?

завдання

Допоможіть Світлані прийняти правильне рішення. Тобто запропонуйте своє рішення кейса, відповівши на наступні питання:

• Що необхідно зробити, щоб адаптація Олега в колективі і до стилю керівництва Петра пройшла успішно?
• Які рекомендації можна дати Петру щодо його поведінки як керівника?
• Як можна усунути виникле непорозуміння між керівником і підлеглим?

Рішення кейса «Команда або кожен сам за себе?»

Рішення кейса запропоновано Юлією Акулова, заместітем директора по роботі з персоналом ТОВ Науково-виробнича фірма «Криоген-Холод-Технологія» (г. Пермь).

Що необхідно зробити, щоб співробітники прийняли нову систему розподілу чайових?

Як відомо, у офіціантів оклад не рахується мотиваційним фактором. Ефективність роботи у цій категорії співробітників вимірюється розміром чайових. І цілком природно, що зміна системи розподілу грошей в ресторані офіціанти не сприйняли, так як в зв'язку з цим у них знизився дохід. В даному випадку головна ідея зміни - навчитися працювати в команді - тільки внесла розбрат в сформований колектив. Тому, щоб налагодити роботу в ресторані, необхідно повністю переглянути умови оплати, можливо, навіть повернути колишню систему. Якщо нововведення буде обґрунтовано, то необхідно поступово адаптувати співробітників до нової системи.

Що потрібно зробити, щоб і офіціанти, і бармени були задоволені в нових умовах і мали стимул до роботи?

Я вважаю, що необхідно ввести нову систему оплати праці. Нормальним є таке співвідношення, коли фіксована частина зарплати становить 60-70 відсотків, а бонусна - 30-40 відсотків. За рахунок бонусної частини можна буде регулювати зарплату всього персоналу, приводячи її до більш рівною для всіх, або, навпаки, виділити співробітника, який відзначився в поточному місяці.

Звичайно, можна залишити систему розподілу грошей, коли чайові всіх працівників будуть складатися в загальний котел. Але кожен співробітник повинен віддавати не більше 10-20 відсотків своїх чайових, а час, що залишився залишати собі.

Якими способами можна мотивувати людей для посилення командної роботи?

На мій погляд, мотивувати людей для посилення командної роботи можна двома способами. Перший спосіб - короткострокова мотивація. Це грошову винагороду (за досягнення в роботі, пропозиції працівників вдосконалити діяльність мережі в цілому і окремого ресторану зокрема, позитивні відгуки в книзі скарг і пропозицій, виконання плану по доходу, плану по середньому чеку, за збереження товару). Другий спосіб - довгострокова мотивація. Це поліпшення умов праці, страхування життя, додаткова соціальна підтримка співробітників, зміна графіка роботи на більш зручний для працівників. Крім цього, можна провести командообразующие тренінги.