| зміст | вперед >>>
Глава 4. Менеджмент персоналу
4.2. Структура і функції служби управління персоналом
Не так давно в підприємствах індустрії гостинності робота в службі управління людськими ресурсами або персоналом, як називали цю службу раніше, вважалася кінцем службової кар'єри. Ця служба часто укомплектовувалася людьми, які з різних причин не змогли побудувати свою кар'єру в інших підрозділах. Департамент управління персоналом розглядався як притулок для бюрократів, не залучених в безпосередні операції з обслуговування клієнтів. В останні роки ситуація в усі більш посилюється конкурентному середовищі, звичайно, змінилася. Наприклад, великі готельні ланцюги почали посилювати вимоги до управління якістю та іншим операційним функцій з початку 90-х років, тому від служби управління персоналом потрібно, щоб вона стала більш поінформованої, швидкодіючої, освіченою, як і її партнери по службі - інші функціональні підрозділи.
Сучасний департамент з управління персоналом в індустрії гостинності задіяний в чотирьох основних функціональних сферах (рис. 4.1). Однак це не означає, що департаменти з управління персоналом всіх компаній дотримуються зазначеної організаційної схеми. Але, з іншого боку, треба думати, що кожен з них повинен оперувати з більшістю із зазначених у схемі функцій, якщо не з усіма ними.
Мал. 4.1. Функціональна організаційна схема департаменту з управління людськими ресурсами готелю
Зазвичай кількість працівників в департаменті пропорційно загальній кількості працівників компанії. У зарубіжних організаціях на дві сотні працівників організації доводиться один працівник служби управління персоналом. Якщо виходити з прийнятого в готельному бізнесі правила, що на один готельний номер припадає один працівник, то в готелі з 600 готельними номерами в департаменті управління персоналом повинні працювати три працівника.
У діяльність департаменту з управління персоналом входить вирішення наступних питань:
- підбір і наймання персоналу;
- підготовка і перепідготовка персоналу;
- регулювання трудових відносин;
- кадрове планування;
- заробітна плата і умови праці.
У готельних компаніях, наприклад, ці функції діляться між двома або більше працівниками департаменту. Це можуть бути фахівці з персоналу, підготовці, найму, трудових відносин та заробітної плати.
Організація праці в департаменті і обов'язки співробітників як і статус кожного фахівця з кадрів, його посаду в структурі менеджменту можуть відрізнятися в різних готельних компаніях.
Залежно від організації праці в департаменті з управління персоналом менеджер по персоналу діє по делегованих йому обов'язків, які в свою чергу залежать від філософії і точки зору вищого керівництва.
Лінійні менеджери компанії крім знань з технічних питань повинні володіти знаннями з організації праці, мати відповідні обов'язки з управління персоналом і забезпечення ефективної роботи свого департаменту. На рівні своїх департаментів вони, наприклад, відповідають за дисципліну, за підготовку своїх працівників і за розподіл обов'язків між ними, забезпечення чіткої взаємодії, надання інформації, а також за добробут своїх працівників. У цьому контексті можна з упевненістю стверджувати, що кожен менеджер є паралельно і менеджером по персоналу.
З іншого боку, роль менеджерів по персоналу полягає в поширенні кадрової політики компанії на інші департаменти з метою надання кваліфікованої підтримки лінійним менеджерам. Взаємовідносини між ними в такому випадку стають функціональними і ні в якому разі не означають керівництво над тими, хто. не перебуває у прямому підпорядкуванні у них, іншими словами, менеджери департаменту з управління персоналом для інших департаментів є фахівцями-радниками. Тому функції департаменту управління персоналом не зосереджені в рамках одного департаменту і не є персональною функцією для обмеженого контингенту співробітників організації, вони зачіпають всі рівні організації на всіх етапах її діяльності.
В індустрії гостинності ефективність роботи компанії сильно залежить від її кадрового складу і взаємин між ними. З організаційної точки зору створення ефективного складу персоналу залежить від:
постановки точних цілей і завдань компанії;
розробки ефективної організаційної структури;
кадрового планування, за допомогою якого проводиться підбір кадрів і кадрова політика.
Необхідність в добре навчених працівників з досвідом роботи в індустрії гостинності та великий рівень плинності робочої сили зумовлюють актуальність ефективного планування кадрів. В останні роки кадрове планування стало таким же важливою справою в процесі управління підприємством, як і планування інших економічних ресурсів, і його треба розглядати як складову частину стратегічного планування. Кадрове планування, будучи пов'язаним із загальним розвитком компанії, повинно враховувати зміни зовнішніх факторів, наприклад демографічні зміни, зміни рівня освіти і ступеня конкуренції, а також рівень державного втручання в економіку і технологічного розвитку.
Процес кадрового планування складається з чотирьох основних етапів, де головним є збіг попиту і пропозиції (рис. 4.2):
- аналіз чинного персоналу;
- оцінка очікуваних змін в реченні кадрів в планований період часу;
- прогноз попиту на кадри в планований період;
- вжиття заходів для забезпечення доступності необхідних кадрів в потрібний момент (збіг попиту і пропозиції).
Мал. 4.2. Основні етапи планування людських ресурсів
Для проведення прогнозу пропозиції кадрів потрібно мати ефективну систему обліку кадрів, включаючи штатний розклад і дані про плинність кадрів. Важливими також є такі дані, як досвід роботи персоналу, рівень його майстерності і кваліфікації, знання іноземних мов та ін.
Ефективне кадрове планування приносить багато користі для організації і забезпечує:
- зв'язок між структурою компанії та її цілями;
- інформацію про попиті на кадри для планування в стратегічному контексті і на щоденному операційному рівні;
- тренди змін потенційних ресурсів для найму;
- програму дій для управління персоналом з відбору та найму, підготовки та перепідготовки, по встановленню рівня заробітної плати, по звільненнях і ін.
Кадрове планування - дуже важливе і складне захід для індустрії гостинності через її чутливості до змін зовнішнього середовища, а також до змін смаку споживачів.
Більш зримою частиною функції управління людськими ресурсами, звичайно ж, є відносини між працівниками, а ще більше в тій її частині, яка пов'язана з питаннями підбору персоналу. Зазвичай наймання (рекрутмент) являє собою процес придбання компанією професіоналів для різних її служб, якщо виходити з того, що рекрутмент включає в себе і вивчення необхідності підрозділів компанії в кадрах, підбір потенційних кандидатів і, нарешті, вибір з їх числа найбільш підходящих кандидатур.
Процес підбору складається з декількох етапів. Перший з них - це аналіз пропонованої роботи, який повинен описувати загальні вимоги до пропонованої роботи, точні її завдання і функціональні обов'язки (мінімальне, максимальне або середня кількість продуктів, що виробляються, прибирання номерів і ін. За одиницю часу), місце і посадова обмеження в структурі організації (наприклад, обмеження права на придбання продуктів на суму більше певної без узгодження з вищим керівництвом або обмеження на прийняття чека, що перевищує певну суму без узгодження з н чальник служби розміщення), функціональні контакти з іншими підрозділами організації та ін.
Продовженням процесу опису пропонованої роботи є специфікація кадрів, т. Е. Деталізація ознак і якостей, необхідних від працівників для виконання відповідної роботи, наприклад зовнішні дані, темперамент і мобільність, кваліфікація та навички, досвід виконання аналогічних робіт та ін.
Часто та чи інша робота виконується в складних, навіть в екстремальних умовах і створюється певна складність для її чіткого виконання. Наприклад, в готелі службі розміщення доводиться обслуговувати велику кількість не передбачених гостей, що прибувають одночасно з тих чи інших причин, або робота підрозділів в умовах різкого обмеження фінансових ресурсів та ін. Тому співробітники, покликані виконувати ту чи іншу роботу в складних ситуаціях, повинні бути попередньо підготовлені до роботи в таких умовах, інакше вони не зможуть відпрацювати навіть випробувальний термін і доведеться займатися дорогим процесом підбору заново.
Далі слідує процес відбору кадрів. Існують різні методи, які включають випробування, тести і опитувальні листи, групові та індивідуальні вправи, співбесіди та ін. Кожне підприємство застосовує різні способи на свій розсуд в залежності від своїх задач, від природи вакантної посади і від кількості кандидатів на цю посаду.
Центральним, особливо важливим і поширеним елементом процесу відбору є на сьогоднішній день співбесіду. Тут кандидатам дається можливість відчути себе більш вільно (в залежності від поведінки беруть інтерв'ю) представляти свої знання і досвід, а також розвивати свої ідеї. А досвідчені опитують знають як поводитися, як ставити питання, ну і взагалі як побудувати весь процес співбесіди, іншими словами, треба мати чіткий план співбесіди.
Останнім етапом в процесі підбору кадрів є процес введення, що включає в себе процес соціальної адаптації нового працівника до культури організації, до її політиці, до правил праці і, нарешті, до інших членів персоналу. Для його проведення потрібна чітка програма, яка підвищила б мотивацію нових працівників до праці і перетворила б введення в ключовий фактор в довгостроковому збереженні персоналу. Ця програма з тривалістю в кілька місяців після прийняття на роботу допомагає новим працівникам звикнути і знайти себе в новій обстановці, звикнути до своїх обов'язків і побудувати здорові робочі відносини з іншими співробітниками організації. Різні компанії тут також застосовують різні методи адаптації працівників до нових умов. Наприклад, компанія "Вальдорф Готель" застосовує відеоматеріал, який знайомить співробітників компанії з новими працівниками, а останніх з роботою компанії. Інші компанії видають довідники, в яких зібрана корисна інформація для персоналу про історію компанії, про департамент з управління персоналом, про дисциплінарні правила, про методи підготовки і навчання, про методи підтримки працездатності та гігієну, про надання першої допомоги при нещасних випадках, про заробітну плату і оплачувані відпустки і багато, багато іншого.
В індустрії гостинності в порівнянні з іншими видами бізнесу сильніше поширена плинність кадрів і велика її частина відбувається всередині індустрії. Плинність висока в перші кілька місяців після надходження на роботу. У готельному бізнесі, наприклад, 45% працівників залишають нову роботу через три місяці після надходження на роботу, а 15% після першого місяця ". Цей процес, який часто називають кризою введення, дорого обходиться для компанії і має вплив на моральну атмосферу в організації, на мотивацію персоналу і відповідно на задоволення потреб клієнтів. Американські вчені Вудс і Макаулей після проведення опитування в шести готельних і в шести ресторанних компаніях запропонували ряд рекомендацій щодо усунення плинності кадрів:
- визначення характеру організації;
- виявлення причин звільнення з роботи;
- опитування персоналу з метою визначення очікувань співробітників від роботи;
- розробка ефективних процедур найму, співбесіди і професійної орієнтації;
- розробка ефективних програм соціалізації, підготовки, розвитку кар'єри;
- засвоєння груп якості;
- розробка схем розподілу прибутку;
- створення програми по догляду за дітьми і послуг допомоги літнім працівникам;
- збереження конкурентоспроможного розміру оплати праці.
Після процесу підбору менеджери по персоналу продовжують свої відносини з найнятими з їх допомогою співробітниками з метою ознайомлення їх з філософією і розмахом діяльності компанії.
У сучасному суспільстві інформаційних технологій від департаментів управління персоналом підприємств індустрії гостинності потрібен, щоб вони акумулювали і зберігали різного роду дані про співробітників і потенційних кандидатах з подальшою їх систематизацією та оперування ними. Всі підприємства індустрії, незважаючи на свій розмір, оснащуються комп'ютерами і програмною продукцією до них, які дозволяють систематично управляти інформацією про кадрах. Більшу частину з цієї інформації часто становлять різного роду правила та інструкції. Багато організацій сюди включають програми з питань заохочення працівників, їх звільнення, а також сімейного стану та медичних пільг.
За кордоном в компаніях індустрії гостинності вважають великою необхідністю утримувати персонал, який міг би виділити частину свого часу на обслуговування працівників компанії. Багато компаній проводять різного роду заходи по обслуговуванню співробітників. Залежно від рівня організації цього заходу (на рівні корпорації, на регіональному або місцевому рівні) воно виконується або службою з управління персоналом, або службою паблік-рілейшнз. Ці програми за своєю суттю пізнавальними і дозволяють працівникам краще пізнати себе.
Кожен співробітник в багатьох організаціях індустрії гостинності незалежно від рівня займаної посади отримує заробітну плату, розмір якої залежить від вкладу кожного співробітника. Для підтримки конкурентоспроможності в справі добування найкращих працівників компанії повинні добре цінувати працю працівників, порівнювати їх посади і винагороди з аналогічними позиціями в конкуруючих підприємствах. У компаніях також вводиться система оцінки досягнень кожного працівника, яка представляє собою шкалу, за якою кожен з працівників або направляється на подальше підвищення кваліфікації, або залишається на своєму місці, або висувається на підвищення по службі, або, нарешті, звільняється із займаної посади.
На закінчення про оцінку діяльності департаменту управління персоналом, або, як його часто називають в зарубіжній науковій літературі, функції управління персоналом. Справедливості заради треба відзначити, що складно виміряти успіхи там, де кінцевий продукт залежить від зусиль інших людей. Спосіб оцінки ефективності може перебувати між простішим методом визначення фінансових витрат функції персоналу і менш очевидним, але більш важливим методом визначення вигод у довгостроковому плані, які також вносять позитивний вклад в ефективність операцій в сфері гостинності. Хоча кількісно дуже складно оцінити ефективність діяльності служби управління персоналом, проте існує ряд кількісних заходів: витрати праці; плинність кадрів; кількість відсутностей на робочих місцях; аварії на робочому місці; невдоволення клієнтів; поломки і ін.
| зміст | вперед >>>