Від хорошого до великого

1. Гарне - ворог великого
2. Керівники 5-го рівня
3. Спочатку хто, потім що
4. Дивіться суворим фактам в обличчя
5. концепція їжака
6. Культура дисципліни
7. Технології як акселератори
8. висновок

Побудова успішної компанії являє собою зовсім тривіальну завдання. Ще складніше зрозуміти, якими саме властивостями повинна володіти компанія, щоб стати успішною. Сьогодні ми зробимо спробу розібратися в цьому питанні за допомогою багаторічного вивчення цього питання Джимом Коллінзом , Відомим дослідником Вищої школи бізнесу при Стенфордському університеті. Джим опублікував 5 неймовірно успішних книг про те, чому одні компанії стають великими, а інші ні.

В основі кожної з книг Джима Коллінза, включаючи «Від хорошого до великого» , З якої ми сьогодні познайомимося, лежать серйозні скрупульозні дослідження, які спрямовані на те, щоб докопатися до справжніх причин успіху і не впасти жертвою помилкової кореляції або помилки вижив.

Дамо кілька визначень. У своїх дослідженнях Джим Коллінз і його команда порівнюють великі компанії з компаніями прямого порівняння і не відбулися великими компаніями.

Великі компанії - це компанії, що відповідають таким вимогам:

• сукупна прибутковість по акціях на рівні або нижче середнього показника по ринку протягом п'ятнадцяти років до моменту перетворення;
• сукупна прибутковість по акціях як мінімум в три рази вище, ніж середній показник по ринку протягом п'ятнадцяти років після перетворення.

Компанії прямого порівняння - це підприємства з тієї ж галузі, що і компанії, які вчинили перехід з хороших в великі і мали схожі можливості і ресурси в той же самий час, однак не зуміли домогтися докорінного поліпшення своїх результатів.

Що не відбулися, компанії - це компанії, які змогли зробити перехід від хороших до великим, проте не змогли залишитися на вершині.

В остаточний список увійшло 11 великих компаній, 11 компаній прямого порівняння і 6 компаній, які не змогли втримати свої позиції.

Гарне - ворог великого

Гарне - ворог великого. І це одна з основних причин, чому у нас так мало чогось по-справжньому великого.

Саме цими словами Джим Коллінз відкриває главу. Спробуємо виявити основні ідеї, якими ділиться автор.

Як показують дослідження, є кілька факторів, які не допомагають здійснити перехід від хорошого до великого:

1. Існує негативна кореляція між залученням відомих керівників з боку і видатними результатами діяльності компанії. У 10 з 11 великих компаній генеральні директори були обрані серед співробітників компанії.

2. Немає зв'язку між особливими формами винагороди генеральних директорів і переходом від хорошого до великого.

3. Стратегія як така не відрізняє хороші компанії від великих. І ті, і інші мали опрацьовані стратегії, проте факти не підтверджують, що великі компанії проводили більше часу, опрацьовуючи свою стратегію.

4. Технології, по суті, не мають нічого спільного з переходом від хорошого до великого. Технології можуть служити каталізатором успіху, але не є його причиною.

5. Злиття і поглинання не грають особливої ​​ролі в активізації переходу від хорошого до великого. Поєднавши дві посередності, не вдасться отримати велику компанію.

6. Компанії, які здійснили перехід від хорошого до великого, не приділяли особливо багато часу роботі з мотивацією і дисципліною співробітників. При сприятливих умовах проблеми з мотивацією, відповідальністю і боязню змін вирішувалися самі собою.

7. У компаніях, що досягли видатних результатів, що не святкували початок і не становили планів початку трансформації. Деякі керівники навіть зізнавалися, що не усвідомлювали масштаб змін, що відбуваються в компанії. Так, такі компанії досягли революційних змін, проте аж ніяк не революційним шляхом.

8. Для отримання великих результатів необов'язково перебувати в процвітаючих галузях. Загалом, великі компанії не представляли процвітаючі галузі, а деякі і зовсім здійснювали свою діяльність в несприятливих секторах економіки. У нас немає прикладів компаній, яким трапилося опинитися в ракеті, що злетіла в небо. Видатний успіх - це не гра випадку, а цілком усвідомлений вибір.

В кінцевому підсумку все результати дослідження вдалося звести до однієї простої моделі «Від хорошого до великого», яка розбивається на 6 етапів:

1. Керівники 5-го рівня
2. Спочатку хто, потім що
3. Дивіться суворим фактам в обличчя
4. «Концепція їжака»
5. Культура дисципліни
6. Технології як акселератори

Перші три етапи вважаються етапами нарощування потенціалу, а наступні - етапами стрімкого зростання. Давайте коротко розглянемо висновки кожного етапу.

Керівники 5-го рівня

Дивним відкриттям виявилися керівники, які стояли на чолі компаній, які вчинили перехід від хорошого до великого. Це зовсім не були відомі корпоративні лідери, які не сходять зі сторінок журналів і газет, що володіють величезною харизмою і не меншим зарозумілістю. Навпаки, керівників 5-го рівня виділяла їх стриманість і спокій. Вони представляли собою незвичайну комбінацію скромності і професійної волі.

Можна виділити кілька особливостей таких керівників. По-перше, вони надзвичайно честолюбні, однак реалізують вони це не через особистий успіх, а через успіх компанії. По-друге, вони абсолютно не схильні приписувати собі успіхи компанії, віддаючи все лаври іншим співробітникам або чистому везінню. Зворотна ситуація має місце, коли мова заходить про невдачі. Вони не схильні звинувачувати інших співробітників або погані умови, покладаючи всю вину на себе. По-третє, вони приділяють велике значення вибору наступника, щоб після відходу видатного керівника компанію не очікував різкий занепад.

Є й гірка іронія в тому, що агресивність і честолюбство, завдяки яким люди приходять до влади, вступає в конфлікт з людськими якостями, які необхідні, щоб стати керівником 5-го рівня.

Крім того, існує парадокс ради директорів. Члени ради директорів помилково вважають, що їм життєво необхідний самовпевнений і егоцентричний лідер, здатний привести компанію до успіху. Комбінація цих фактів пояснює, чому ми так рідко бачимо керівників 5-го рівня на чолі компаній.

Спочатку хто, потім що

Цікаво, що керівники 5-го рівня інакше підходять до побудови стратегії компанії. Замість того, щоб визначати напрямок розвитку компанії, а потім набирати фахівців, вони наймають потрібних людей (і позбавляються від непотрібних) і тільки потім вирішують, в якому напрямку вони будуть тримати шлях.

Як показала практика, питання «хто?» Значно важливіше питання «що?», Важливіше стратегії, організаційної структури або бачення. «Спочатку хто, потім що» - це принцип, яким незмінно користувалися керівники 5-го рівня, здійснюючи перехід від хорошого до великого.

Компанії, які використовувалися для порівняння, часто слідували іншої моделі, яку можна охарактеризувати як «геній з тисячею помічників», в якій талановитий керівник практично одноосібно опрацьовує бачення компанії, а потім набирає команду здатних помічників, які втілюють це бачення в життя. Ця модель перестає працювати, як тільки такий геній йде з компанії.

Дивіться суворим фактам в обличчя

Психологію лідерів компаній, що досягли великих результатів, можна досить-таки точно охарактеризувати парадоксом Стокдейл: потрібно не втрачати віру в перемогу, незважаючи на труднощі, але в той же час тверезо дивитися сувору правду в обличчя, якою б жорсткою вона не була.

Крім того, найважливішим завданням компанії, яка прагне до великих результатів, є створення такої атмосфери всередині компанії, в якій співробітники матимуть можливість висловлювати свою думку відкрито. В кінцевому підсумку це буде означати, що в компанії не приховують правду і вона буде почута.

Як показала практика, великі компанії стикалися з такою ж кількістю труднощів, проте вони інакше на них реагували. Тверезо оцінюючи ситуацію, вони долали труднощі і ставали сильнішими.

концепція їжака

Один з принципів, яких дотримуються великі компанії, є «концепція їжака». Концепція відповідає на 3 питання:

1. У чому ви можете бути краще за всіх у світі? (І, що настільки ж важливо, у чому ви не можете бути кращими в світі?)

2. Як працює ваша економічна модель? Всі великі компанії володіли глибоким розумінням того, як максимізувати свої фінансові потоки.

3. Що вас дійсно хвилює? Великі компанії направляли всі свої ресурси саме в ті області, які їх цікавили по-справжньому.

На перший погляд може здатися, що даний висновок занадто тривіальний. Проте, жодна з компаній прямого порівняння так і не виробила кристально чистого розуміння того, чим саме їм варто займатися. Крім того, в середньому у великих компаній пішло близько 4 років на те, щоб виробити власну «концепцію їжака».

Варто зауважити, що розуміння того, в чому ви можете бути кращими в світі - це більш жорсткий стандарт, ніж ключова компетенція. У вас може бути компетенція, але необов'язково є здібності стати кращим в світі в цій галузі. Крім того, можуть бути сфери діяльності, в яких ви здатні стати кращими в світі, проте це не область вашої сьогоднішньої компетенції.

Культура дисципліни

Ще один важливий етап полягає в тому, щоб створити культуру, при якій співробітники діяли б дисципліновано і послідовно в рамках «концепції їжака». Це означає наступне:

1. Створіть культуру, яка б спиралася на принципи свободи і відповідальності в рамках вашої концепції.

2. Суб'єктами цієї культури зробіть дисциплінованих людей, які готові на все в силу своєї відповідальності.

3. Не плутайте культуру дисципліни з тиранією.

4. Дотримуйтесь «концепції їжака».

Великі компанії створили системи з чіткими обмеженнями, при цьому надавши співробітникам свободу і відповідальність в рамках цих систем. Найнявши дисциплінованих людей, які не потребували б в безпосередньому щохвилинну керівництві, вони направили свою увагу на систему, а не людей.

Загальна ідея полягає в тому, що перед тим як переходити до дисциплінованим дій, необхідно найняти дисциплінованих людей.

Існує величезна кількість організацій, у яких була чудова дисципліна і які красивим і рівним строєм промарширували до повного краху.

Крім цього, надзвичайно важливо залишатися всередині тих самих трьох кіл. Якщо у вас з'являється унікальний шанс, який випадає лише один раз в житті, то перше, що варто з'ясувати - чи виконала цю пропозицію вашої «концепції їжака». У великих компаній буває багато унікальних шансів, однак вміння дотримуватися «концепції їжака» грає ключову роль в довгостроковій перспективі.

Технології як акселератори

Між великими компаніями і компаніями прямого порівняння є ще одне ключове відмінність - в підході до використання технологій. Великі компанії не женуться за модою на технології, намагаючись впровадити черговий технологічний прорив в їх діяльність. Замість цього вони ставлять одне просте запитання: чи узгоджується дана технологія з нашої «концепцією їжака»? Якщо так, то компанія робить все можливе для того, щоб стати піонером у використанні даної технології. Якщо немає, то необхідно або домогтися відповідності, або проігнорувати цю технологію.

Кадр з к / ф «Соціальна мережа»

джерело: kinopoisk.ru

Важливо зауважити, що великі компанії використовують технології лише як акселератор зростання, але не його причину. Жодна з компаній, які вчинили перехід від хорошого до великого, не почала перетворення з впровадження нової технології, проте всі вони стали піонерами у впровадженні потрібних технологій, які узгоджувалися з їх концепцією ведення бізнесу.

висновок

Ми розглянули основні висновки досліджень, описаних в книзі Джима Коллінза «Від хорошого до великого» , Однак я щиро раджу прочитати цю книгу від початку до кінця для більш глибокого розуміння цих ідей. У книзі міститься величезна кількість прикладів і детально розписана методологія дослідження, що дозволяє усвідомити всю фундаментальність проведеної роботи.

Знайшли друкарську помилку? Виділіть фрагмент і натисніть Ctrl + Enter.